Nel nome della famiglia (e di tutti gli altri stakeholders)
VANTAGGI E RESPONSABILITA': ALLA GUIDA DI FALCK RENEWABLES IN QUALITA' DI PRESIDENTE, L'ALUMNUS ENRICO FALCK RACCONTA IL COMPLESSO EQUILIBRIO CHE COMPORTA IL DARE (E IL MANTENERE) IL COGNOME DI FAMIGLIA COME NOME DELL'IMPRESA“Se non avessimo avuto alle spalle la lunga tradizione industriale che è legata al nome Falck, nel 2010 non so se avremmo confermato il nome di famiglia per battezzare il nuovo gruppo”. Non nasconde i dubbi Enrico Falck, presidente di Falck Renewables, riflettendo sul sempre complesso equilibrio tra vantaggi e responsabilità che anima la quotidianità delle imprese che portano il nome dei fondatori.
Invece che cosa vi ha convinto a rinnovare questo legame così identificativo tra famiglia e azienda?
La storia, che non abbiamo mai smesso di vivere con un certo orgoglio, e la riconoscibilità del cognome almeno in Italia, dove è piuttosto raro e legato alla lunga storia industriale, prima siderurgica e poi elettrica. Ma rimane un rapporto, quello tra il nome dell’impresa e della famiglia, emotivamente impegnativo, del quale i familiari coinvolti in azienda sentono peso e responsabilità. Il nostro gruppo porta il cognome di famiglia dai primi del ‘900, quando era usuale che le società private identificassero il proprio marchio con il nome dell’imprenditore fondatore. Ci sono tuttora alcuni settori che hanno nell’eponimia un fattore critico di successo, penso ad esempio alla moda o alla consulenza, perché è necessario ad identificare specifici valori o personalità. Ma al di là del fatto che ne si senta la responsabilità o che sia un fattore vincente, l’eponimia è un lungo ed intenso viaggio che accompagna azienda e famiglia, creando legami, ricordi e punti di riferimento. Ecco, forse la riposta più semplice è che volevamo continuare questo viaggio.
Ha mai verificato personalmente una corrispondenza tra l’eponimia e le performance dell’azienda o la sua maggior trasparenza nell’informativa finanziaria?
La società è quotata alla Borsa Italiana e nello specifico nel segmento Star, quindi siamo tenuti al massimo della trasparenza in fatto di comunicazione finanziaria. Ma nel nostro caso, e come penso avvenga nella maggior parte delle società eponime quotate, la trasparenza è lo strumento fondamentale con il quale una società che porta il nome della famiglia azionista dimostra il massimo impegno per una gestione il più impeccabile possibile, a tutela di tutte le tipologie di azionisti. Per quanto riguarda le performance economiche, è difficile dare risposte specifiche; nella nostra lunga vita industriale abbiamo avuto periodi positivi e periodi negativi e probabilmente la differenza la fa la resilienza che l’azienda acquisisce grazie al sostegno della famiglia.
Come si trasferisce un valore come quello della trasparenza dalla famiglia al management e a tutto il corpo dell’azienda?
Con l’esempio innanzitutto, specialmente nel lavoro quotidiano. Ma soprattutto, e semplicemente, chiedendola. In altri termini, rendendola requisito professionale della gestione aziendale. A quel punto le capacità gestionali e di sviluppo del management si possono basare su qualcosa di solido e sostenibile e chi lavora in azienda lo farà con più serenità e maggiore fiducia nel futuro. Se penso ai nostri archivi aziendali, vecchi ormai di oltre 100 anni, riscopro un patrimonio di qualità e di attenzione nell’amministrazione che non era solo un requisito tecnico e non apparteneva solo ai proprietari, ma era una dimostrazione di cura e, direi, di affetto per l’azienda da parte di chiunque avesse a che fare con essa, dipendente, familiare o altri.
Lo dice perché a volte la gestione “familistica” delle aziende è invece la prima nemica della trasparenza?
Quello del familiare è un ruolo complesso, sia emotivamente che professionalmente. Di solito ha il grosso del proprio patrimonio diretto, se ne è il proprietario, o indiretto, se è figlio o nipote del proprietario, investito in azienda. E’ quindi difficile metabolizzare il fatto che la variabile indipendente sia l’azienda e non il proprio patrimonio. Accade tipicamente, per esempio, quando la società deve crescere oltre la capacità patrimoniali della famiglia; in quel caso bisognerebbe aprire il capitale e cedere, almeno in parte, controllo. In caso contrario i due vettori, quello aziendale e quello familiare, entrano in contraddizione e si rischia che la crescita aziendale non sia sufficiente per garantire la sua competitività sui mercati. D’altro canto, le statistiche indicano che le aziende familiari sono più resilienti, specialmente in tempo di crisi, delle società ad azionariato diffuso, quindi il modello familiare è tutt’altro che inefficiente. Il punto sta nell’avere il giusto equilibrio ed avere ben presente che la crescita sostenibile della società deve essere il principale obiettivo di tutti i portatori di interesse, siano essi azionisti o no.
Nato a Milano il 28 maggio 1975, padre di tre figli, dal 2014 è presidente di Falck Renewables, l’azienda di famiglia diventata uno dei più importanti pure player europei nel settore delle energie rinnovabili. Laureato alla European Business School di Milano, in Bocconi ha frequentato un Master in Piccole e Medie Imprese nel 2002. “Non sono mai stato uno studente esemplare”, ammette Falck, “ma quell'anno di master in Bocconi è stato un percorso accelerato di formazione che si è rivelato fondamentale. A maggior ragione nel mio caso perché, dopo l’improvvisa scomparsa di mio padre Alberto (alla cui memoria è dedicata in Bocconi la cattedra di Strategia delle aziende familiari, nda), mi sono ritrovato impreparato all’entrata nel gruppo di famiglia”. Dal marzo 2020 è inoltre Presidente di Fondazione Sodalitas, iniziativa che promuove la sostenibilità sociale d’impresa.
di Emanuele Elli
