Le tre C: conoscenza, coerenza e comunicazione

SONO LE REGOLE A CUI IL CAPO DEVE ATTENERSI PER MIGLIORARE LA FIDUCIA NEL TEAM. ED EVITARE DI RIPETERE GLI ERRORI DELLA NASA

di Massimo Magni, assistant professor presso il Dipartimento di management e tecnologia della Bocconi e direttore della divisione organizzazione e personale di SDA Bocconi

L’11 dicembre 1998 la Nasa lancia la sonda Mars Climate Orbiter. Obiettivo: monitorare l’atmosfera e la superficie del pianeta rosso per un anno. Purtroppo, di quei 687 giorni che costituiscono l’anno marziano, la sonda non ne ha trascorso neanche uno sulla superficie del pianeta. Il 23 settembre 1999 il Mars Climate Orbiter si disintegra a contatto con l’atmosfera marziana. La sonda aveva assunto una traiettoria orbitale errata a causa di errori di misurazione nel calcolo.

Massimo Magni

Una parte del team, con sede in Colorado, e addetta alla compilazione del software utilizzato per inviare dalla base le indicazioni relative alla traiettoria, aveva lavorato utilizzando il sistema di misurazione imperiale (pollici). L’altra parte del team, di stanza in California, responsabile della compilazione del software installato sul Mars Orbiter, invece, aveva utilizzato il sistema metrico (centimetri). Un errore che in pochi minuti è costato più di 100 milioni di dollari e ha mandato in fumo il lavoro di 6 anni.

Questo episodio mette in luce come un sistema di comunicazione parziale e inefficace tra i membri del team possa portare a errori semplici  ma potenzialmente disastrosi per il risultato finale. A 14 anni di distanza SDA Bocconi ha avviato la ricerca Team Check-Up volta a comprendere i principali elementi di forza e punti di debolezza che caratterizzano i team di lavoro e le aree di azione che possono essere intraprese dai team leader per migliorare l’efficacia del lavoro in gruppo. Alcuni risultati preliminari della ricerca mettono in luce che uno dei principali punti di debolezza che caratterizza i team attuali è la difficoltà di mettere a fattor comune le opinioni dei membri e la comunicazione in sottogruppi. Il tempo passa ma sembra che i problemi di interazione siano sempre gli stessi!

Ma quali sono le azioni che un team leader può mettere in campo per migliorare la fiducia e l’integrazione delle informazioni tra i membri del team? Primo, creare conoscenza tra i membri del team. Un primo passo che il team leader può intraprendere quando si trova nella condizione di dover gestire un gruppo di persone che devono lavorare insieme è quello di favorire la conoscenza e la socializzazione tra i membri ancor prima di definire ruoli e responsabilità. L’essere consapevoli delle competenze e delle personalità degli altri tende ad allentare la diffidenza tipica di un team favorendo un clima che si fonda sulla condivisione e sul valore delle diversità individuali. Secondo, allineare intenzione e azione. Un aspetto fondamentale che il team leader deve presidiare per creare un clima di fiducia è dimostrare sin dall’inizio una coerenza tra quanto dichiara e le azioni effettivamente intraprese. In questo modo il team leader può sviluppare un clima orientato alla responsabilizzazione dei membri agendo in prima persona come modello di ruolo. Terzo, per favorire uno scambio di informazioni diffuso tra i membri, il team leader deve definire le norme che ne regolano l’interazione. La definizione di modalità di comunicazione e scambio informativo aumenta la percezione di equità tra i membri e diminuisce la probabilità che le informazioni circolino tra i membri di sottogruppi coesi.