Fermare la marea
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Fermare la marea

UNO STUDIO CONDOTTO SUI RICERCATORI DEL CERN DIMOSTRA CHE AGENDO SUL CLIMA ORGANIZZATIVO, IL JOB DESIGN E IL REGIME DI SOCIALIZZAZIONE SI IMPEDISCE IL FENOMENO DEGLI SPILLOVER DI CONOSCENZA. ANCHE IN AZIENDA

di Giada Di Stefano e Maria Rita Micheli, assistant professor presso il Dipartimento di management tecnologia della Bocconi e assistant professor allo Ieseg di Parigi

I dipendenti sono depositari cruciali della conoscenza proprietaria di un'azienda e, in quanto tali, importanti canali per i potenziali spillover. I dipendenti possono lasciare un'azienda per unirsi a un concorrente o creare una propria azienda, ma anche, più semplicemente, possono parlare con dipendenti di altre organizzazioni. Indipendentemente dalle ragioni per cui i dipendenti si impegnano in tali conversazioni, e se sono consapevoli del danno causato, tali perdite di conoscenza erodono una fonte importante del vantaggio competitivo di un'organizzazione e costituiscono una seria minaccia alla sua sopravvivenza e prosperità. È quindi ragionevole aspettarsi che le organizzazioni mettano in atto meccanismi di protezione che le proteggano da tale minaccia. Un tale obiettivo può essere chiaramente raggiunto progettando incentivi finanziari o imponendo obblighi contrattuali. Ma cosa succederebbe se, invece di concentrarsi sulla regolamentazione del comportamento attraverso premi e sanzioni, le aziende potessero semplicemente assicurarsi che i dipendenti siano intrinsecamente motivati ad agire nel migliore interesse dell'organizzazione?
Nel 2016 io e il mio coautore abbiamo intrapreso un viaggio entusiasmante nel mondo della fisica, con l'obiettivo di capire come la conoscenza scorre tra i team di ricercatori che lavorano al CERN, l'Organizzazione Europea per la Ricerca Nucleare, gestore del più grande e potente collisore di particelle del mondo. Questo contesto può sembrare lontano da quello delle aziende a scopo di lucro, ma le due organizzazioni oggetto della nostra indagine sono più tipiche di quanto si possa pensare. I loro dipendenti lavorano oltre i confini geografici, attraverso un mix di interazioni digitali e fisiche, in strutture gerarchiche che sono abbastanza piatte e lasciano spazio alle iniziative personali. E nonostante l'assenza di conseguenze legali per il trasferimento di conoscenze attraverso i confini organizzativi, impegnarsi in questo comportamento può seriamente compromettere il progresso della propria carriera e la reputazione.

Abbiamo condotto un ampio studio sul campo di ATLAS e CMS, i due più grandi esperimenti di uso generale al CERN, che sono stati creati in concorrenza tra loro per garantire la validità delle scoperte scientifiche attraverso la replica indipendente. In questo contesto, se la conoscenza passa da un esperimento all'altro, l'indipendenza è compromessa e le rivendicazioni di priorità sono in pericolo, insieme all'accesso alle risorse umane e finanziarie. Il singolo dipendente, d'altra parte, può beneficiare dello scambio di conoscenze con i membri dell'altro esperimento, poiché questo può dargli accesso a intuizioni complementari. Il fatto che le due organizzazioni condividano legami istituzionali (attraverso il CERN), impieghino la stessa risorsa chiave (il collisore), e siano fisicamente collocate (a Ginevra, in Svizzera) chiaramente non aiuta a scoraggiare le interazioni. Intuizioni da ricerche a tavolino, osservazioni sul campo, interviste con oltre 50 fisici e uno studio di laboratorio sul campo che ha coinvolto oltre 500 membri di ATLAS e CMS, suggeriscono che queste due organizzazioni hanno tendenze opposte quando si tratta di condividere la conoscenza, tendenze che colleghiamo alle differenze nei loro climi organizzativi. Testiamo le nostre intuizioni per mezzo di due esperimenti di laboratorio che coinvolgono circa 400 individui - estendendo così i nostri risultati a una popolazione più ampia.

I nostri risultati suggeriscono che i membri di un'organizzazione sono più propensi a trasferire conoscenze ai loro colleghi quando si identificano come parte integrante dell'organizzazione. Ma preferiscono trasferire conoscenze a concorrenti esterni, quando l'organizzazione a cui appartengono li incoraggia a superare i colleghi. Scopriamo inoltre come, anche in presenza di un clima organizzativo sfavorevole, il trasferimento di conoscenza attraverso i confini organizzativi può essere impedito agendo sul singolo dipendente attraverso il suo job design e il suo regime di socializzazione. L'uso di queste leve organizzative e individuali contribuisce ad allineare meglio gli obiettivi dell'individuo a quelli dell'organizzazione e ad arginare la marea degli spillover di conoscenza.
 
 
 

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