Tu chiamale se vuoi emozioni (aziendali). E studia un piano

L'ENGAGEMENT SUL POSTO DI LAVORO MIGLIORA LE PERFORMANCE, EPPURE I DATI SONO SCONFORTANTI. UNO STUDIO BOCCONI MOSTRA COSA CONTA PER LE DIVERSE GENERAZIONI DI LAVORATORI E INDICA LA STRADA DA SEGUIRE

di Beatrice Manzoni, SDA Associate Professor of Practice

Che cosa ci fa dare il massimo al lavoro e contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali con intensità e dedizione? Che cosa ci rende entusiasti e orgogliosi per il lavoro che facciamo? La risposta è una: essere engaged ossia  coinvolti rispetto al nostro lavoro e alla nostra organizzazione.
Peccato che oggi di persone con un engagement elevato sembra che ce ne siano davvero poche. Se leggiamo i più recenti risultati di Engagement Survey a livello internazionale le percentuali sono sconfortanti: più dell’85% delle persone in tutto il mondo sembra non lo sia rispetto al proprio lavoro. E in Europa la percentuale di persone che non si sentono coinvolte è anche più alta di quella degli altri paesi del mondo. Tantissime aziende vivono, quindi, a volte senza nemmeno saperlo, una profonda crisi in termini di engagement dei loro dipendenti.
Che cosa intendiamo però esattamente con questo termine? È qualcosa di più della semplice motivazione.

Una persona engaged è una persona che ha un attaccamento profondo nei confronti del proprio lavoro e della propria organizzazione, a un livello sia razionale sia emotivo. Razionalmente ci permette di comprendere in che modo possiamo contribuire con il nostro lavoro al successo dell’organizzazione e di contestualizzare il nostro ruolo e i nostri obiettivi rispetto agli obiettivi dell’organizzazione. Emotivamente ci fa essere appassionati di quello che facciamo, ci ispira a fare sempre al meglio e a parlare sempre bene della nostra organizzazione.
Un alto livello di engagement produce a livello individuale impatti positivi sullo sforzo profuso dalle persone e sulla performance, su come le persone parlano della loro azienda e sull’intenzione di rimanere. A livello organizzativo, migliorano il customer engagement, la produttività e la redditività mentre si riducono turnover, assenteismo e incidenti sul lavoro.
Per le aziende e per i manager diventa a questo punto chiave capire come si possa migliorare il livello di coinvolgimento dei propri collaboratori e tenerlo alto e costante nel tempo.
Proviamo a farlo partendo dai dati di un recente progetto di ricerca in Bocconi in collaborazione con l’Hong Kong University of Science and Technology. 
Non sembrano esserci differenze significative in termini di engagement tra generazioni diverse sul lavoro, ossia non si può dire che i millennial lo siano più o meno rispetto alle altre generazioni. Non sembra quindi essere vero il luogo comune che ci porta a pensare che i Baby Boomers siano stufi di lavorare o che i Millennial si innamorino e si disinnamorino di un’azienda alla velocità della luce.

Sono però diversi gli elementi che contribuiscono a creare engagement per persone appartenenti a generazioni diverse. Per Millennials e Gen X conta molto di più che per altre generazioni il fatto di fare un lavoro che abbia un senso e un impatto. In Facebook sono arrivati di recente a una conclusione analoga: chi se ne va da Facebook (e non solo da loro in realtà) se ne va perché il lavoro non è interessante, valorizza poco le abilità individuali e non dà prospettive. Quello che hanno fatto in Facebook è stato allora insegnare ai manager a disegnare lavori che avessero un forte senso per le persone. Solo sui Millennial anche il fatto di ricevere feedback ha un impatto forte sull’engagement che non si osserva sulle altre generazioni.
Emerge un altro messaggio interessante dalla ricerca: conta fino a un certo punto quanto offriamo ai nostri collaboratori se non manteniamo poi le promesse fatte.
Il venir meno delle promesse sul contenuto di senso del lavoro ha impatto negativo sull’engagement dei Millennial e della Gen X. L’engagement della Gen X è però anche influenzato negativamente dal venir meno delle promesse in fatto di sicurezza del lavoro. Per i Baby Boomers i fattori sono ancora diversi: si crea disengagement se c’è meno (rispetto alle attese) socializzazione sul posto di lavoro e più stress (sempre rispetto alle attese) sulla performance e sui risultati con un meccanismo collegato di ricompense variabili.
Che conclusioni pratiche possiamo trarre per le aziende e per i manager? Se volete aumentare l’engagement dei vostri collaboratori, investite tempo a conoscerli da un punto di vista di aspettative e valori professionali; costruite lavori e ruoli che abbiano un senso profondo per le persone e soprattutto mantenete le promesse fatte o superate le attese su quello che per le persone conta davvero.