La resilienza si prepara nel tempo
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La resilienza si prepara nel tempo

NON PUNTARE SOLO SULL'ESSERE UNA FIBER COMPANY, MA PREPARARE IL FUTURO, ANCHE INCERTO, ATTRAVERSO PIATTAFORME E SERVIZI. E CON LO SMART WORKING, CHE DURANTE IL LOCKDOWN E' STATA LA CHIAVE DELL'ENGAGEMENT DEI DIPENDENTI. LO SPIEGA ALBERTO CALCAGNO DI FASTWEB

“Nei miei anni in Bocconi non credo di aver mai sentito parlare in aula di resilienza, ma erano i primi anni Novanta e mi sembrava tutto più semplice, era prima della globalizzazione, prima del boom del digitale…”. Riflette così Alberto Calcagno, ceo di Fastweb dal 2013, laureato in Economia Politica, mentre racconta le variabili fondamentali di una formula che consente al gruppo di registrare bilanci positivi da 28 trimestri consecutivi, compresi gli ultimi. Certo, le telecomunicazioni sono tra le poche industry non penalizzate da Covid e Lockdown, tuttavia la fortissima concorrenza e la riduzione dei profitti erodono i risultati di molti attori di un settore che infatti nel suo complesso registra una costante decrescita. “La nostra capacità di gestire la nuova complessità comincia da lontano”, illustra il manager. “Innanzitutto siamo stati i primi a capire che il concetto di infrastruttura si stava evolvendo e che non potevamo essere solo una fiber company perché la fibra era solo una parte dell’ecosistema nascente. Non bastava avere i cavi, bisognava guardare alla gestione dei dati e dunque investire in data center, piattaforme per il cloud computing, servizi avanzati per la cybersecurity e ora sul 5G.
Una concezione olistica dell’infrastruttura sostenuta da investimenti continui pari ogni anno a circa il 30% del fatturato, che ci ha consentito di posizionarci sulla qualità del servizio più che sul prezzo. In questo modo, in uno scenario nel quale molti competitor si sono schiacciati su servizi e tariffe simili, noi abbiamo avuto la chance di differenziarci e di rispondere all’appetito di banda e di affidabilità che si è creato”.

A questo, nella strategia Fastweb, si aggiungono almeno altri due fattori determinanti: l’aver puntato tanto al mercato delle famiglie (che rappresenta “solo” la metà dei 2,5 mld di fatturato annuo) quanto a quello delle grandi aziende e della Pa, delle PMI, del wholesale, dei liberi professionisti e l’aver dato all’organizzazione interna una struttura meno gerarchica e più collegiale, nella quale tutti i livelli sono incentivati ad agire, non solo a eseguire, rendendo l’azienda più rapida nel cogliere le opportunità di mercato. “Questo approccio ha mostrato i suoi vantaggi specialmente durante il lockdown, quando abbiamo lavorato tutti in smartworking”, sottolinea Calcagno, che alla sfida della crescita ha recentemente dedicato un libro, Get in the game (ed. Oscar Mondadori). “Anche in questo caso è almeno da 5 anni che facciamo pratica con lo smartworking, predisponendo non solo le tecnologie e i processi ma lavorando alla condivisione di una cultura basata sulla fiducia verso i dipendenti e sul raggiungimento degli obiettivi aziendali che ha reso possibile l’adozione efficace del lavoro da remoto. Il risultato è stato che abbiamo ottenuto da tutti i dipendenti un coinvolgimento, un engagement e un impegno maggiore rispetto a qualsiasi altro periodo e siamo stati più produttivi. Anzi, credo che lo spirito di coesione interna che si è creato e la memoria di alcuni momenti molto intensi vissuti insieme resterà per lungo tempo perché da questo non solo non possiamo, ma non vogliamo tornare indietro”.

Alberto Calcagno, classe 1972, è amministratore delegato di Fastweb. Laureato in Economia Politica, ha lavorato presso banche di investimento internazionali quali Salomon Brothers e Donaldson, Lufkin & Jenrette dove si è specializzato nel settore fusioni e acquisizioni di società operanti nel mondo delle telecomunicazioni. In Fastweb dal 2000, quando l’azienda era ancora in fase di start-up, ha ricoperto diversi ruoli, da Chief Financial Officer con la responsabilità dell’Amministrazione, Finanza e Controllo a Chief Operating Officer.



di Emanuele Elli

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