Imprenditori per avere successo ascoltate Lau Tzu
STILI MANAGERIALI. LA SURVEY CONDOTTA CON LA HARVARD BUSINESS REVIEW MOSTRA L'INCAPACITÀ DI DELEGAREdi Thanos Papadimitriou e Brett Martin, rispettivamente, SDA professor di produzione e tecnologia e imprenditore
Gli imprenditori più navigati sanno che il segreto del successo di una startup è l’implacabile capacità d’esecuzione, secondo una lista di priorità breve. In fin dei conti è la focalizzazione che consente ai nuovi imprenditori di competere con imprese mille volte più grandi. Sfortunatamente, nella concitazione della battaglia, alcuni imprenditori non capiscono che i compiti che devono svolgere di persona evolvono con la crescita dell’impresa.
Prendiamo il caso di MaritimeX (un nome fittizio per una vera società di spedizione). Costruita dal nulla da due amici d’infanzia greci, Aris e Stavros, MaritimeX, da ufficetto di due persone, era diventata un’importante impresa con 25 impiegati. C’era solo un problema: il fatturato, raggiunti i 9 milioni di dollari, non era più cresciuto per tre anni. Nonostante lavorassero fino allo stremo, i fondatori di MaritimeX non riuscivano a sfondare il tetto delle otto cifre.
Sarebbe bastato uno sguardo veloce al flusso di lavoro di MaritimeX per capire il problema: ogni singola richiesta dei clienti doveva essere vagliata da uno dei due fondatori. Siccome ci voleva almeno una settimana, se non due, perché Aris o Stavros potessero concludere la valutazione, spesso i potenziali clienti rinunciavano prima ancora che qualcuno alla MaritimeX si rendesse conto dell’opportunità. Anche se i due fondatori lavoravano a tempo pieno alle valutazioni, MaritimeX poteva gestire solo pochi contratti per volta. Per svolgere questo superlavoro, i fondatori finivano per ignorare interi mercati, lasciandosi sfuggire, per esempio, la possibilità di fornire ricchi servizi di trasporto specializzato. Aris e Stavros erano diventati il collo di bottiglia della loro impresa!
Gli imprenditori sono di ostacolo al proprio successo quando il loro desiderio di perfezione gli impedisce di fare i passi necessari alla crescita. Quando gli si chiedeva perché volessero valutare di persona ogni singola attività, i proprietari di MaritimeX rispondevano che era un compito incredibilmente complesso, richiedeva una sofisticata comprensione dei costi e una conoscenza da iniziati della legislazione internazionale. I due fondatori erano più bravi e più veloci degli altri a identificare le proposte migliori. Come avrebbero potuto farsi da parte e sopportare che venissero fatte valutazioni pressappochistiche?
Aris e Stavros dovevano prendere decisioni importanti dai punti di vista finanziario e personale. Volevano crescere, con il rischio di pregiudicare la qualità del servizio e le relazioni così gelosamente custodite? O preferivano rimanere piccoli, ma di successo, impressionando i clienti con il loro coinvolgimento personale? Che cosa era più importante per loro: la crescita o il controllo?
In realtà le due cose non si escludono necessariamente. Uno sguardo alle più comuni scuse per il micromanagement evidenzia i ragionamenti erronei che limitano tanti imprenditori altrimenti di successo:
“Come decision maker finale, devo fare tutto perché devo sapere tutto”. Gli imprenditori non possono evitare di sporcarsi le mani, ma le decisioni e la raccolta delle informazioni dovrebbero essere delegate tutte le volte che sia possibile, cosicché l’imprenditore possa dedicarsi ad attività che nessun altro può davvero svolgere, come immaginare gli scenari.
“Delegare gente meno competente di me comporta risultati inferiori”. Tutti i fondatori detestano vedere i collaboratori fare errori “evitabili”, ma i bravi imprenditori sanno che il meglio è nemico del bene (e in molti casi della crescita). Conoscere i difetti degli impiegati non è una scusa per fare tutto da soli. Gli imprenditori di successo sanno che il modo migliore di impiegare il loro tempo è preparare gli altri ad affrontare le difficoltà e aiutarli a imparare dagli errori.
“Il tempo impiegato a formare i collaboratori è tempo perso (non è fatturabile)”. Lau Tzu ha detto: “Se a un uomo dai un pesce, lo nutri per un giorno. Se gli insegni a pescare lo nutri per tutta la vita”. Far prendere tutte le decisioni alla stessa persona è insostenibile e causa ritardi. In una survey che abbiamo condotto con la Harvard Business Review (http://bottlenecksurvey.chefsnotbakers.com/), uno stupefacente 41% dei rispondenti ha rivelato che la loro impresa “collasserebbe” o, nella migliore delle ipotesi, “decadrebbe lentamente” senza di loro!
Anche se si è il migliore in ogni campo, non significa che si debba fare tutto. Gli imprenditori che non riescono a modificare il loro stile manageriale da “esecutore” a “insegnante” non troveranno mai le risorse necessarie a cercare nuove opportunità.
