La responsabilità sociale nella testa del manager

ALLA RICERCA DI UNA CONCEZIONE IN LINEA CON QUELLA DEGLI STAKEHOLDER DELL’IMPRESA. ANCHE PERCHé RENDE

di Francesco Perrini e Maurizio Zollo, rispettivamente, titolare della Sif Chair of social entrepreneurship della Bocconi e titolare della cattedra in strategia e responsabilità sociale della Bocconi

I risultati di Response, progetto di ricerca europeo sulla responsabilità sociale d’impresa (Csr) nato all’interno dell’European academy of business in society, dimostrano che pensare di essere socialmente responsabili non è sufficiente se si traduce solo in iniziative di comunicazione e nell’interazione superficiale con gli stakeholder. Diviene rilevante, invece, se le percezioni dei manager sul ruolo sociale della loro impresa sono in linea con quelle degli stakeholder e se si cambiano i processi interni aziendali.

Non esiste un significato universalmente riconosciuto di responsabilità sociale d’impresa: il punto cruciale è la mancanza di allineamento tra le percezioni del management e quelle degli stakeholder. Perché il management di alcune imprese ha una visione della Csr della sua azienda più allineata con quella dei propri stakeholder rispetto al management delle altre? Quali sono i fattori ambientali, organizzativi e personali che influiscono sul grado di convergenza circa ciò che l’azienda dovrebbe fare per venire incontro alle aspettative sul suo ruolo nella società?

La ricerca mostra come, a fronte di una richiesta da parte degli stakeholder di Csr come atteggiamento proattivo delle imprese nei confronti delle tematiche sociali (“do good”), i manager continuino a interpretare la responsabilità come il rispetto delle regole, il dovere di evitare danni ambientali e sociali (“do not harm”). Un’altra dimensione in cui le percezioni tra management e stakeholder sono distanti è l’ampiezza del soggetto responsabile. Il management vede tipicamente il concetto di Csr limitato al perimetro (legale e organizzativo) della propria azienda, gli stakeholder tendono ad allargare il concetto alla pluralità di soggetti che fanno parte del perimetro sociale dell’impresa (comunità di riferimento, partner strategici e fornitori più legati all’impresa).

L’allineamento tra interpretazioni del manager e attese degli stakeholder è sistematicamente associato a migliori performance. È quindi necessario capire quali siano i fattori che facilitano tale allineamento tra le parti in gioco.

A questo proposito, fattori esterni quali il dinamismo del settore e del contesto territoriale in cui l’impresa opera sono determinanti per colmare il gap interpretativo, congiuntamente alla percezione, da parte del management, di agire in un ambito in cui le pressioni esterne all’adozione di comportamenti socialmente responsabili non sono trascurabili. Ai fattori esterni si associano però, in maniera determinante, fattori interni all’impresa quali il tipo di strategia competitiva seguito.

La Csr non è però soltanto una questione organizzativa. Gli individui, con le loro interpretazioni e i loro valori, vanno considerati congiuntamente agli interventi e alle caratteristiche dell’impresa. A tale scopo, una parte della ricerca è stata indirizzata allo studio dell’impatto di diverse metodologie pedagogiche sulla soluzione di dilemmi etici al fine di chiarire se l’agire in modo socialmente responsabile sia determinato dalla mera conoscenza di tecniche e strumenti oppure necessiti di un processo introspettivo più profondo.

I risultati hanno supportato la seconda impostazione: conoscere tutto della Csr non significa essere in grado di gestirla, se alla conoscenza non è associato un processo di introspezione, un vero e proprio coinvolgimento valoriale.

Cosa ci si aspetta dunque dalle imprese in futuro? La risposta, ancora una volta, non è univoca, ma questo progetto mostra che l’azione debba svilupparsi ed essere condotta a diversi livelli. Innanzitutto ai manager impegnati in un percorso di responsabilità sociale o semplicemente interessati a farlo, la ricerca suggerisce l’opportunità di andare oltre comportamenti meramente reattivo-difensivi cercando di anticipare le attese degli stakeholder, facendo più di quanto richiesto e in ambiti che abbraccino problemi sociali più ampi.

Se da un lato questo significa guadagnare in consenso, dall’altro necessita un cambiamento organizzativo profondo che parta dall’interno, dall’integrazione della responsabilità nei processi ordinari della gestione, nelle strutture e nella cultura organizzativa. Tale processo non andrebbe a buon fine se non gli fossero associate forme di collaborazione con gli stakeholder tali da renderli parte attiva del processo di rinnovamento, valorizzando il patrimonio di conoscenze e di motivazioni di ciascuno.