Piu' forti del Covid19
RISORSE, PROCESSI ORGANIZZATIVI IN GRADO DI ANTICIPARE E PROCESSI PER RISPONDERE ALLE CRISI: SONO I TRE FATTORI CHE DETERMINANO LA RESILIENZA DI UN'IMPRESA E CHE LE GARANTISCONO NON SOLO DI SUPERARE UNA CRISI MA, IN ALCUNI CASI, ANCHE DI AVERE UNA CRESCITA POST TRAUMATICAdi Carlo Salvato, professore ordinario presso il Dipartimento di Management e Tecnologia
Che cos’è una crisi per un’impresa o un sistema economico e qual è la chiave per superarla o, addirittura, per trarne vantaggio e uscirne più forti? La parola “crisi” deriva dal greco KRÍNO: separo, decido, da cui il latino cernere, scegliere. Una crisi separa quindi una maniera di essere, uno status o una serie di fenomeni da altra differente, decidendo quindi la sorte di una situazione o richiedendo una decisione forte per affrontarla.
Una crisi non è quindi un evento limitato nel tempo. Una crisi è un processo. Un processo con un “prima” (una fase di incubazione), un “durante” (un evento scatenante o l’esplosione di fenomeni accumulatisi gradualmente nel tempo) e un “dopo” (la fase in cui si affrontano gli esiti della crisi). La visione della crisi come processo vale senz’altro per le crisi che derivano dall’accumularsi di fenomeni nel tempo, come le crisi economico-finanziarie o quelle derivanti da prodotti o processi produttivi difettosi o dalla mancanza di adeguati sistemi di cyber security. Ma la crisi può essere vista come processo anche nel caso di eventi improvvisi e inattesi, quali i terremoti, gli incendi o le pandemie. Anche in questi casi, infatti, i comportamenti degli attori e la situazione di contesto nel periodo precedente all’evento scatenante, sono determinanti nel deciderne gli esiti, disastrosi o positivi. È qui, in fondo, la chiave per sopravvivere e prosperare nelle crisi: la gestione dell’intero processo.
Decenni di ricerca dimostrano che le imprese in grado di sopravvivere o prosperare nelle crisi sono quelle che si impegnano ad affrontare l’intero processo. La capacità di un’impresa o di un attore economico di ottenere e utilizzare le risorse per affrontare processi di crisi è chiamata resilienza. Essa include l’abilità dell’impresa non solo di resistere e di rimediare a fenomeni che potrebbero metterne in discussione la sopravvivenza, ma anche l’abilità, in alcuni casi, di trarne vantaggio individuando opportunità imprenditoriali.
Che cosa consente a un attore economico (individuo, impresa o sistema) di essere resiliente? Numerosi studi empirici hanno evidenziato la centralità di tre fattori: la disponibilità di alcune risorse; i processi organizzativi volti ad anticipare, prevenire e mitigare i rischi potenziali; la risposta agli effetti e alle manifestazioni delle crisi, una volta esplose.
Anzitutto, le risorse per evitare il manifestarsi di una crisi o per affrontarla.
Un primo tipo di risorse essenziali sono ovviamente quelle finanziarie, la disponibilità di consistenti riserve di liquidità che consentono di ammortizzare gli effetti della crisi, ma anche di investire per cogliere le possibili opportunità che da essa possono emergere. Ma il denaro non basta. Le imprese che meglio navigano i processi di crisi sono quelle che dispongono anche di risorse cognitive, quali ad esempio una visione chiara e di lungo termine, valori forti e condivisi, una conoscenza e una expertise profonda e radicata in tutta l’organizzazione, non solo ai vertici o nella funzione Ricerca e Sviluppo.
Tali imprese sono caratterizzate anche da strutture e processi organizzativi orientati alla resilienza, come i processi creativi e di innovazione diffusi e ben rodati, uniti a una radicata abitudine alla cooperazione e al coordinamento tra unità organizzative. Anche la capacità di regolare le risposte emotive è una importante, ma spesso dimenticata, risorsa per la resilienza. Questo capitale emozionale include una cultura di diffuso ottimismo e speranza, la presenza di numerose opportunità di esprimere e discutere in modo appropriato le proprie emozioni—positive o negative che siano—in riunioni e gruppi di lavoro, la tolleranza per i fallimenti di chi innova e sperimenta. Infine, una risorsa essenziale è data dal capitale sociale e relazionale delle imprese resilienti. Si tratta delle relazioni sociali all’interno e all’esterno dell’organizzazione. Grazie ad esse l’impresa accede a molte risorse essenziali ad affrontare la crisi, tra le quali la fiducia.
Il secondo fattore di resilienza è dato dai processi organizzativi volti ad anticipare, prevenire e mitigare i rischi potenziali di una crisi. Le imprese che vi riescono hanno un orientamento proattivo a investire in network, in tecniche di coordinamento interne e tra organizzazioni. Queste imprese stabiliscono pratiche organizzative che consentono di improvvisare e di decidere rapidamente in contesti ambigui. Tali pratiche richiedono che la conoscenza, l’attenzione e le risorse siano distribuite in tutta l’organizzazione, non solo ai vertici, per facilitare il tempestivo riconoscimento dei primi segnali di una possibile crisi e l’individuazione di azioni per contrastarli.
Il terzo fattore è dato dagli elementi che consentono una risposta agli effetti e alle manifestazioni delle crisi, una volta esplose. Le risposte più efficaci alle crisi arrivano dalle imprese in grado di improvvisare, di cambiare in modo spontaneo e di porre in essere comportamenti innovativi e in continuo mutamento. Si tratta delle imprese più innovative, quelle che anche in periodi normali non vedono l’introduzione di modelli innovativi di business come minacce ma come opportunità. Imprese caratterizzate quindi da processi decisionali flessibili posti in essere da manager con forti legami di fiducia all’interno, e network ampi e diversificati all’esterno dell’impresa.
L’insieme dei tre fattori—risorse, processi organizzativi in grado di anticipare e processi per rispondere alle crisi—garantisce la resilienza delle imprese. In alcuni casi, la risposta alla crisi conduce non solo a un ritorno alla situazione antecedente, ma addirittura a quella che viene definita una crescita post-traumatica. Nel corso della pandemia da COVID-19, ad esempio, alcune imprese nel settore farmaceutico o del healthcare hanno raddoppiato il fatturato. Il posizionamento di settore le ha certamente favorite, ma non tutte le imprese concorrenti hanno raggiunto lo stesso risultato e alcune sono fallite. La combinazione di risorse, processi e network ha consentito loro di sopravvivere e prosperare in condizioni difficili e complesse, grazie al loro grado di preparazione e a processi decisionali agili e orientati all’innovazione. Nei prossimi mesi, i progetti nazionali volti a ottenere i fondi del programma Next Generation EU offriranno numerose altre possibilità di trasformare la crisi in una opportunità di recupero e di crescita. Di nuovo, solo le imprese più agili, predisposte al nuovo e innestate in reti di relazioni di fiducia sapranno cogliere questa possibilità, relazionandosi in modo proattivo con gli attori del settore e con la pubblica amministrazione.
