Portare l'effetto rete nel processo decisionale aziendale

IL VOLUME DI CHRISTIAN STADLER, PROFESSORE ALLA WARWICK BUSINESS SCHOOL, E' L'OCCASIONE PER UN CONFRONTO SUL TEMA DELLA OPEN INNOVATION CON IL RETTORE DELLA BOCCONI GIANMARIO VERONA. TRA I VANTAGGI DELL'APPROCCIO OPEN C'E' IL FAVORIRE LE NUOVE IDEE, SERVE PERO' UNA FORTE LEADERSHIP PER GOVERNARE IL PROCESSO ED EVITARE IL CAOS

"Disruption" si riferiva "solo" all'impatto delle nuove tecnologie sui modelli di business consolidati. Ora gli eventi recenti hanno dimostrato che i CEO devono considerare anche le perturbazioni ambientali e geopolitiche. È chiaro che i toolkit dei dirigenti devono essere continuamente aggiornati in tempo reale.  Uno di questi nuovi strumenti è la "strategia aperta", un modo radicalmente diverso di sviluppare la strategia aziendale che apre la C-Suite agli input di dipendenti, esperti esterni, stakeholder e fornitori.
Il libro Open Strategy: Mastering Disruption from Outside the C-Suite" (ora disponibile in italiano da Egea) di Christian Stadler, Julia Hautz, Kurt Matzler e Stephan Friedrich von den Eichen introduce il lettore agli strumenti digitali per aiutare il management ad aprire le tre fasi del processo di strategia - generazione dell'idea, formulazione del piano e implementazione - al feedback esterno.
viaSarfatti25 ha chiesto al co-autore Christian Stadler e al rettore dell'Università Bocconi Gianmario Verona di condividere le loro opinioni sul perché le strategie aziendali spesso falliscono, su come la strategia aperta può essere uno strumento di successo in un ambiente difficile e sul perché la letteratura aziendale è stata riscritta negli ultimi decenni.     
Il precursore della "strategia aperta" è l'open innovation. Ma l'idea di usare questo modello per la strategia è controintuitiva. Cosa l'ha convinta della sua validità? 
CHRISTIAN STADLER: La mia prima reazione quando ne ho sentito parlare è stata: "Aspetta, questa è democrazia?" No, non lo è. È come l'innovazione aperta sotto steroidi. Ho visto i risultati nelle interviste che ho fatto per questo libro. La strategia aperta stava davvero cambiando qualcosa. E ha iniziato ad avere più senso.
GIANMARIO VERONA: Chiaramente, stiamo vivendo in un'era di apertura. Internet ha creato un'era di accesso. Portare questi concetti al consiglio di amministrazione, alla C-suite e ai comitati esecutivi è una grande sfida. Ciò che è convincente è il modo in cui lo portano avanti. Viviamo in un'era in cui questo approccio ha senso.
Qual è il vantaggio competitivo di un approccio strategico aperto?
CS: Diciamo che metti insieme il tuo top management, le persone più intelligenti nella stanza. Dovrebbero avere le idee migliori. Ma col tempo cominciano a pensare allo stesso modo. Aprire il processo ti permette di trovare nuove idee che potresti aver perso. Alcune potrebbero essere dei bidoni. Ma alcune saranno gemme. Nello stesso modo in cui l'innovazione aperta riunisce diverse parti per arrivare a prodotti migliori, coloro che portano diversi punti di vista in questa conversazione strategica avranno probabilmente idee migliori e risultati migliori.
GV: Per fare un esempio, l'industria della moda è tra quelle imprese che hanno bisogno di affrontare i problemi di sostenibilità nel processo di produzione. I marchi che stanno facendo meglio sono quelli che hanno ascoltato di più il loro pubblico e in particolare la Generazione Z riguardo alla supply chain e alle questioni ambientali. E questo di per sé è un po' una strategia aperta, no? Le aziende possono andare in questa direzione quando lavorano sulla brand identity e sul marketing e alcune hanno già cambiato il loro processo per arrivare a iniziative che siano coerenti con ciò che il cliente vuole.
Mi ha sorpreso leggere che lo studio dice che dal 50% al 90% delle strategie aziendali falliscono. Quali sono alcune delle ragioni? 
GV: Mi permetta di iniziare dicendo che la strategia è anche un fallimento. La strategia è anche imparare, quindi ha senso fallire ogni tanto. Non troppo spesso! Le aziende tendono a fare affidamento su cose che già conoscono. Le loro risorse, il loro vantaggio competitivo storico, è basato sul loro successo passato. Ma sappiamo dagli esempi del libro, e anche da altri, che le cose si muovono così velocemente che è necessario continuare a cambiare. Come professore che insegna innovazione e strategia, so molto bene che uno dei problemi delle organizzazioni è l'implementazione della strategia. Bisogna convincere le persone. Il concetto di apertura è, prima di tutto, all'interno dell'organizzazione. Spesso il middle management o il personale che si rivolge ai clienti riceve la strategia dall'alto e non c'è buy-in. Se ti avvicini a loro più apertamente per decidere qual è la tua visione, il tuo piano strategico per i prossimi 20 anni, l'esecuzione può essere più facile. Penso che questo tipo di apertura sia positivo, è organico per la crescita dell'azienda.
CS: Nel libro usiamo l'esempio di Barclays, che è una banca di 325 anni con uno staff retail nel Regno Unito di 30.000 persone che erano potenzialmente minacciate dalla strategia di digitalizzazione della banca. Sviluppando un processo di "strategy jam", ognuno di loro è stato coinvolto nella discussione, e come parte del processo. Hanno capito cosa significasse per loro. La banca ha introdotto un'app di grande successo, ha avuto circa 1 milione di utenti, ed è una delle fintech di maggior successo nel Regno Unito.
I vantaggi che sono abbastanza chiari. Quali sono alcune delle competenze di cui un leader ha bisogno per governare questo nuovo modo di gestire?
GV: Penso che negli ultimi anni abbiamo riscritto la letteratura sull'amministrazione aziendale per riflettere un'evoluzione lontano dai modelli gerarchici sperimentati 100 anni fa. Il mio punto è che si tratta sempre di compromessi e chiaramente il vecchio modo non è più utile. Un CEO ora ha bisogno di ascoltare tutti e poi prendere la decisione per l'organizzazione. E se non si apre, è chiaro che sta facendo qualcosa di sbagliato.
CS: Cerca di incontrare le persone che sono diverse da te. Se trovi dei forum dove puoi renderlo possibile, di solito è vantaggioso. Chi sta iniziando la sua carriera, cerchi di mantenere i legami non solo con le persone a un livello gerarchico superiore nell'organizzazione, ma anche con le persone che non riescono a salire la scala. Sono il sale della terra della loro organizzazione. È utile avere un legame con loro. L'ultima cosa che direi è di leggere tanto. Molte persone che hanno successo riescono a ritagliarsi del tempo. Nella serie Netflix "Inside Bill's Brain" lo si vede andare in giro con la sua borsa di tela piena di libri. E se lui trova il tempo per leggere, presumo che anche tu ed io possiamo farlo.
Quali sono alcune delle principali insidie della strategia aperta?
CS: È importante avere un moderatore forte. È facile che queste conversazioni vadano alla deriva sul calcio o sul pranzo. O che le persone non siano costruttive perché hanno i loro programmi. Qualcuno deve mantenere queste discussioni sul binario giusto. E la leadership deve chiarire all'inizio che il processo è aperto, ma non democratico. Se c'è l'aspettativa che dopo ci sia una grande votazione, la gente sarà disillusa.
Avete esempi di quando è andata male?
CS: Sì, Premium Cola. L'azienda tedesca di bevande Afri-Cola voleva far rivivere e distribuire la sua ricetta originale sotto un nuovo marchio, Premium Cola. Il processo è stato impostato come una democrazia. Ci fu una discussione infinita e non si trovò mai una soluzione.
Cosa dovrebbe tenere a mente un CEO quando governa questo processo?
CS: Per una piccola organizzazione, l'attrazione è diversa da quella di una grande azienda. È più difficile per una PMI avere accesso a questo tipo di competenze. Se sei un'azienda più grande, puoi semplicemente comprarla. Ma per una più piccola, se si è in grado di immergersi in una vasta rete, ci si può imbattere in idee e competenze a cui non si sarebbe potuto accedere altrimenti. Per i grandi, il problema è che sono troppo chiusi nella loro mentalità.
GV: Le contraddizioni che possono sorgere con l'apertura sono infinite, potenzialmente, giusto? Chiaramente hai bisogno di una forte leadership per governare questo processo ed evitare il caos. Hai bisogno di un processo, non può essere il CEO a farlo da solo. Potrebbero essere terze parti che saltano dentro, supportando la fase di generazione dell'idea, e la fase di selezione utilizzando comitati. Non può essere solo una persona a gestire questo processo, e il libro affronta questo aspetto con esempi concreti.
Come si evolve il ruolo dei consulenti in un modello di "strategia aperta"?
CS: Si evolverà, il che è una buona notizia per le società di consulenza. Non stiamo cercando di dire che non c'è più bisogno di consulenti. Ho parlato con il capo della strategia in una delle tre grandi aziende del modello di strategia aperta, e sono stati ricettivi a questa prospettiva di cambiamento del ruolo. 
GV: Abbiamo già visto questa evoluzione all'opera quando internet e la tecnologia sono esplose. Il ruolo dei consulenti di strategia è cambiato drammaticamente nel modo in cui servivano le organizzazioni e le aziende. Ora stanno facendo alcune cose molto interessanti.

di Jennifer Clark