Valorizzare gli npl per far crescere il sistema italia
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Valorizzare gli npl per far crescere il sistema italia

RESPONSABILE DEL PORTFOLIO MANAGEMENT DEL GRUPPO ARROW GLOBAL IN ITALIA, L'ALUMNUS MARCO GRIMALDI HA VISTO NASCERE IL MERCATO DEI CREDITI DETERIORATI. UN MERCATO CHE CI SI ASPETTA IN CRESCITA, MA CHE VEDE UN SISTEMA BANCARIO PIU' PREPARATO CHE IN PASSATO

Nella carriera di un manager non capita spesso di poter dire “questo settore l’ho visto nascere”. Se si tratta però di Non performing loans, il curriculum di Marco Grimaldi parla da solo. Laureato in Bocconi, il manager oggi è responsabile del Portfolio Management del gruppo Arrow Global in Italia e, tra gli altri, gestisce gli investimenti in crediti “distressed” italiani. “In effetti, già nel 1997, durante il mio primo lavoro a Londra dopo la laurea in Bocconi, mi occupavo di cartolarizzazione, un settore che in Italia non era ancora regolato da una legge. Rientrato nel nostro paese, mi sono trovato così a essere uno dei pochi esperti di Npl, un ambito contiguo alla cartolarizzazione e diventato poi sempre più strategico non solo per le banche”.

Un mercato giovane ma che è già cambiato molto negli anni, facciamo un rapido riassunto?
Per avere un’idea dei cambiamenti basta osservare la storia piuttosto paradigmatica degli ultimi 12 anni in Italia. A seguito della crisi del 2008, complice l’abbondanza di liquidità e un sistema bancario che puntava più a fare volumi che non a valutare il merito creditizio, l’Italia era arrivata ad accusare oltre 300 miliardi di crediti deteriorati, il numero più alto in Europa. Non era un bel record. Gli Npl si accumulavano nei bilanci degli istituti per tanti motivi, non ultimi la prassi di consegnare i creditori agli uffici legali alle prime difficoltà, i tempi lunghi della giustizia, la mancanza di un mercato di investitori. La crisi economica ha indotto le banche a mettere sul mercato questi crediti; da allora sono entrati in gioco operatori specializzati e lo scenario è cambiato: le procedure e i tempi di gestione si sono accorciati, intorno ai crediti è nato un mercato vario e competitivo, e alcune sofferenze sono state valorizzate. Il monte degli Npl si è così ridotto fino agli attuali 120-130 miliardi. A questo si è aggiunta l’azione del governo che, attraverso un meccanismo di garanzie pubbliche (Gacs), ha incoraggiato lo spostamento di grandi quantità di crediti. Tutto questo, però, accadeva prima del Covid…

Quale futuro attende questo mercato?
Ci aspettiamo tutti una nuova crescita degli Npl. Tuttavia, il sistema bancario sembra molto più preparato oggi per affrontare la situazione. Rispetto solo a quindici anni fa gli istituti sono più solidi, meglio capitalizzati, con professionalità più preparate sull’argomento. Anche i tempi della giustizia si sono ridotti. Inoltre c’è una regia europea che coordina gli interventi pubblici in tutti i paesi per far fronte alla crisi post pandemia e che ha attivato fondi, garanzie, moratorie, soluzioni non a breve termine che possono aiutare le imprese a superare le difficoltà e dunque facilitare la risoluzione di alcune inadempienze. Non mi aspetto, insomma, un impatto come quello della crisi economica 2007-2008, ma piuttosto un andamento diverso nei vari settori.

Quali sono gli ambiti che registreranno la maggior sofferenza?
Quelli che la pandemia ha colpito più duramente, ovvero il turismo, i trasporti e in parte anche l’immobiliare, che è il sottostante di molti crediti. Anche qui però le cose stanno cambiando e il Real Estate, che era sempre stato un mercato a sé stante, ora è intrinseco con la cartolarizzazione e dunque è diventato più liquido e più favorevole per le transazioni. Al contrario, i settori che usciranno prima dalla crisi saranno quelli in cui gli imprenditori riusciranno a sposare più rapidamente le nuove tecnologie, le istanze dei temi ESG e tornare alla piena produttività.

Dietro a un Npl spesso c’è un’azienda in crisi. Dal suo punto di osservazione che idea si è fatto delle difficoltà degli imprenditori?
Come Arrow noi investiamo principalmente in “single name”, cioè in imprese in procedura pre-fallimentare, dunque il tema lo conosco bene. Il blocco della produzione è stato un problema grave e oggettivo per quasi tutti. Talvolta, però, ci troviamo di fronte imprenditori che sono in difficoltà perché poco lungimiranti, non aperti al dialogo e poco competenti in cultura manageriale. Per questo credo che il primo antidoto a qualsiasi crisi sia diffondere la cultura economica portando la formazione ad ogni livello, a partire da giovani e giovanissimi che sono affascinati dal mondo del credito e della finanza in generale. La comprensione di come nasce una crisi o come si diffonde dal mondo reale a quello finanziario deve essere materia di studio a scuola, non bisogna aspettare l’università perché tanti imprenditori magari non passano da quelle aule.

Senza più Npl gli operatori specializzati come lei resterebbero senza lavoro però…
(ride) Purtroppo il corpus dei crediti deteriorati in Italia è tale che non corriamo questo rischio per qualche decennio. E poi credo che non sarebbe un risultato positivo perché il lavoro sugli Npl ha anche un obiettivo nobile e importante. Riuscire a valorizzare un credito significa venderlo bene, cioè dare valore a quanto di buono è rimasto, per esempio, in un’azienda o in una proprietà, rimettendo in circolazione ricchezza e capacità, con benefici per tutto il sistema bancario, imprenditoriale e infine quindi per l’economia reale.
 
(Bio)
Marco Grimaldi, 48 anni, è responsabile del Portfolio Management del gruppo Arrow Global in Italia. Dopo la laurea in Bocconi in Economia aziendale (con una tesi su “La Securitisation sull’Euromercato”) ha lavorato presso ABN AMRO Bank a Milano e Londra occupandosi di corporate finance e cartolarizzazione. È stato poi managing director presso Dresdner Kleinwort Wasserstein (poi Commerzbank) in principal finance e securitisation e, dal 2009, ha gestito la bad bank del gruppo Commerzbank. “La prima volta che, arrivando dal Sud, ho messo piede in via Sarfatti avevo 17 anni e una grande ansia da prestazione”, ricorda il manager. “L’ambiente e l’organizzazione della Bocconi però mi conquistarono subito proprio perché rendevano lo studio più semplice, fornendo i giusti stimoli, l’incoraggiamento e gli accessi necessari. Sono stati anni formativi soprattutto dal punto di vista umano, perché qui mi hanno insegnato l’apertura mentale che ancora oggi è fondamentale per cogliere i segnali del mercato e anche per la creazione di un network professionale che perdura tuttora”.

di Emanuele Elli

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