La solitudine dei numeri uno (che arrivano da fuori)

UN TERZO DEI NUOVI CEO VIENE ASSUNTO ALL'ESTERNO DELL'AZIENDA NONOSTANTE IN MEDIA POI LE LORO PERFORMANCE SIANO INFERIORI A QUELLI CHE RAGGIUNGONO I VERTICI PER PROMOZIONE INTERNA. UNO STUDIO DIMOSTRA CHE LE RAGIONI VANNO RICERCATE NEL DISALLINEAMENTO TRA I BACKGROUND E NELLE CARATTERISTICHE ORGANIZZATIVE DELL'AZIENDA

di Dovev Lavie, ordinario presso il Dipartimento di management tecnologia

Le nomine di Ceo esterni pongono un paradosso. Un terzo di tutti i Ceo sono assunti dall'esterno, spesso con l'idea di trasformare l'azienda. Eppure, in media, questi outsider hanno performance minori rispetto ai Ceo interni che sono stati promossi dall'interno dell'azienda. In uno studio con Thomas Keil, (University of Zurich) e Stevo Pavićević (Frankfurt School of Finance and Management) abbiamo cercato di scoprire quando e perché i Ceo esterni hanno performance inferiori. La nostra analisi di 1.275 nomine di Ceo in aziende statunitensi quotate in borsa durante il 2001-2014 rivela che, contrariamente a quanto si pensa, né la lunghezza dell'esperienza dei nuovi Ceo in posizioni esecutive né l'ampiezza della loro esperienza in diverse aziende spiegano le differenze di performance.
Piuttosto, la nostra analisi suggerisce che è l'adattamento del background aziendale degli amministratori delegati assunti e le caratteristiche organizzative delle aziende che assumono, come il loro settore, le dimensioni e la fase del ciclo di vita, a guidare la performance.

Abbiamo scoperto che la performance aziendale post-successione diminuisce con il disadattamento tra il background aziendale del Ceo e le caratteristiche organizzative dell'azienda. Il disadattamento rende difficile per il Ceo afferrare i problemi organizzativi, e così tende a perseguire corsi di azione inadatti che possono aver funzionato bene nei posti precedenti, ma sono inefficaci nella nuova posizione. Questo è stato evidente nel caso di William D. Perez che è stato portato a guidare Nike dopo aver trascorso una lunga carriera alla S.C. Johnson, una società privata a conduzione familiare che produce prodotti per la pulizia della casa. Il presidente della Nike ha commentato che Perez "non poteva fare la transizione dall'industria dei prodotti per la casa a dirigere la più grande azienda di scarpe da ginnastica del mondo... C’era troppa differenza nelle industrie, nelle aziende, nei marchi e troppa differenza nella cultura". I Ceo esterni soffrono di più di disadattamento perché la loro iniziale mancanza di familiarità e di integrazione sociale rafforza il loro svantaggio rispetto ai Ceo interni che possono adattarsi più rapidamente alle nuove responsabilità in un ambiente familiare.

Soprattutto, abbiamo scoperto che la spiegazione principale della performance inferiore dei Ceo esterni ha poco a che fare con le loro qualifiche o il loro background. Invece, può essere attribuita al sentimento negativo che è radicato in un pregiudizio socio-cognitivo degli stakeholder dell'azienda, come i membri del consiglio, i dipendenti, i partner commerciali, gli analisti e i media. La nostra analisi del contenuto degli articoli di stampa, così come l'analisi delle valutazioni dei dipendenti, delle raccomandazioni degli analisti e delle vendite di azioni dei dirigenti intorno al momento della nomina del Ceo suggerisce che questi stakeholder scrutano il Ceo, possono ritirare il loro sostegno e resistere attivamente alle sue decisioni, il che può danneggiare la reputazione dell'azienda e minare la sua performance. Mentre i Ceo interni possono sfruttare la loro familiarità organizzativa e l'integrazione sociale nell'azienda per respingere o almeno gestire le conseguenze di questo sentimento negativo, quelli esterni affrontano sfide più grandi.

Per esempio, dopo la nomina di Perez, "Wall Street è stata sorpresa dalla scelta di Perez... [che] è stato visto come una specie di azzardo". I manager di Nike hanno rifiutato di accettare la leadership di Perez, e i dipendenti hanno resistito ai tentativi di Perez di cambiare la strategia di Nike, come riflette l'analista John Shanley: "Perez era un raro outsider in casa Nike e aveva un'idea diversa su come muovere le scarpe". La resistenza a Perez traspariva anche tra i dirigenti di Nike. Come ha rivelato Jeffrey Sonnenfeld: "Qualsiasi cosa chiedesse, qualsiasi cosa guardasse, faceva arrabbiare i due co-presidenti". Anche il consiglio di amministrazione della Nike prese le distanze da Perez, come ha notato Knight: "... il consiglio ha deciso che l'azienda potrebbe essere gestita meglio con un [Ceo] che ha... credibilità tra i dipendenti, i clienti e i consumatori".
Mentre le nomine esterne pongono sfide uniche, concludiamo che la nomina di Ceo esterni può pagare quando il loro background si adatta alle caratteristiche dell'azienda, e il consiglio di amministrazione assume azioni per gestire il potenziale sentimento negativo delle parti interessate. Questo richiede l'adattamento delle pratiche di onboarding stabilite.