Il dilemma del network del CEO
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Il dilemma del network del CEO

IL PROCESSO DECISIONALE MANAGERIALE E' SPESSO AFFLITTO DA UNA MANCANZA DI PIANIFICAZIONE A LUNGO TERMINE E, PIU' IN GENERALE, DA UNA TRASCURATEZZA DEL FUTURO. UNA RECENTE RICERCA MOSTRA COME QUESTO DIPENDA SPESSO DALLE RETI MANAGERIALI CHIUSE CHE PORTANO ALLA MIOPIA TEMPORALE

di Sonja Opper, full professor presso il Dipartimento di management e tecnologia

Chi non ha a cuore la riunione di buoni e stretti amici, magari davanti a un ricco pasto e un buon vino? Si condividono vecchie storie, si rivivono esperienze comuni, si scambiano battute e scherzi familiari, si richiamano all'attenzione gli amici assenti. Il tempo vola e il "domani" è un pensiero lontano. È un luogo sicuro e felice per essere circondati da amici fidati e di lunga data.
Ciò che è un'esperienza che arricchisce la vita personale può essere una patologia che limita la carriera nella vita professionale di un manager. I manager che si circondano abitualmente di una cerchia di consulenti profondamente connessi per sollecitare idee e consigli su questioni aziendali critiche si sentono al sicuro, proprio come il nostro gruppo di amici che condivide un buon pasto. Percepiranno anche un senso di sostegno sociale dai loro consulenti. Tuttavia, una rete di consulenza composta esclusivamente da contatti personali e reciprocamente connessi incoraggia una trascuratezza del futuro. Gradualmente, la miopia temporale - la tendenza a concentrarsi sull'oggi e ad ignorare il lungo periodo - comincia a minacciare l'attenzione di un manager verso efficaci piani a lungo termine.

Il meccanismo sottostante è semplice: con la diversità delle informazioni al centro della pianificazione strategica, le strategie aziendali dipendono dai consigli e dalle opinioni discusse nel C-suite. Confrontando due CEO con lo stesso numero di consulenti, l'ampiezza e la qualità dei consigli dipenderà dalla struttura sociale all'interno di ciascun team di consulenti. Più chiusa è la rete di un CEO - cioè più fortemente connessi sono i suoi membri - minore è la diversità delle informazioni, minore è la probabilità di disaccordo produttivo e di discussione, e più rapidamente la discussione converge su soluzioni familiari. Più aperta è la rete di consulenza del CEO - più i contatti provengono da gruppi diversi o sono collegati solo debolmente tra i gruppi - più diverse sono le informazioni raccolte, più ampia è la gamma di opzioni discusse.
Uno studio su 700 CEO cinesi e le loro rispettive reti sociali illustra l'effetto corrosivo delle reti chiuse sulla strategia aziendale. I manager con reti relativamente chiuse sono meno propensi a introdurre piani a lungo termine e tendono a firmare contratti a breve termine piuttosto che a lungo termine con tecnologia critica e personale manageriale. Rifuggono persino dallo sviluppo del capitale umano. La loro mancanza di attenzione al lungo periodo è coerente con un falso senso di sicurezza. Mentre i manager con reti relativamente aperte sono consapevoli delle minacce future e dei rischi di mercato, i CEO delle reti chiuse credono che il loro prodotto sia senza concorrenza, quindi che l'elasticità del prezzo sia bassa. In breve, gestiscono la loro azienda come se il futuro fosse solo un'estrapolazione infinita del presente.
È vero, anche i manager con reti chiuse occasionalmente introducono piani a lungo termine. Alcuni imitano il comportamento dei leader dell'industria locale, altri seguono consigli scoperti quasi per caso, che trovano al di fuori della loro rete principale, e altri semplicemente implementano ciò che hanno imparato nei programmi educativi. Lo stesso studio, tuttavia, trova significative differenze qualitative. Le strategie a lungo termine formate da CEO inseriti in strutture di consulenza chiuse tendono ad avere meno successo economico rispetto alle strategie formate in reti aperte, un risultato che rafforza il valore dell'eterogeneità delle informazioni per una pianificazione di successo.

La conclusione dello studio è diretta: la miopia temporale e la mancanza di previsione nella pianificazione strategica non sono semplicemente preferenze manageriali o risposte ai vincoli istituzionali. La miopia temporale è una patologia appresa, radicata in una rete di consulenza troppo chiusa e troppo omogenea per permettere ai suoi membri di "vedere" il futuro. Il lato positivo è che tale patologia può essere curata facilmente. Questo non richiede di lasciare andare i consiglieri esistenti. L'aggiunta di nuovi consiglieri oltre al gruppo abituale allarga e apre le strutture sociali esistenti, porta diversità di informazioni e favorisce il discorso critico necessario per rompere le tendenze miopi.

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