Conosci i tuoi stakeholder e innova
CAMPUS |

Conosci i tuoi stakeholder e innova

LA MISURAZIONE DELL'IMPATTO AZIENDALE SULLE COMUNITA' E SUI DIPENDENTI FA PARTE DEL PROCESSO DI INNOVAZIONE DI UN'AZIENDA. PARTENDO DA QUESTO, SARAH KAPLAN CON L'IMPRESA A 360' OFFRE A CEO E MANAGER UNA GUIDA PER NAVIGARE TRA GLI INEVITABILI COMPROMESSI CHE OGNI DECISIONE COMPORTA. E PER TRASFORMARLI IN OPPORTUNITA' STRATEGICHE. IL 13 NOVEMBRE L'AUTRICE PROTAGONISTA DELL'INCONTRO BUILD BACK BETTER' NELL'AMBITO DI BOCCONI4BOOKCITY

Le aziende sono sempre più sotto la pressione delle autorità di regolamentazione e degli investitori perché affrontino il loro impatto sull'ambiente, sui dipendenti e sui consumatori. L’impresa a 360° di Sarah Kaplan è una guida realistica per i CEO per identificare e navigare nel compromesso apparentemente ingestibile  tra la creazione di valore per gli stakeholder e per gli azionisti, andando oltre il pensiero "win-win" per trasformare queste complesse situazioni in opportunità strategiche.

Il suo libro è una guida per i manager per comprendere meglio e affrontare i compromessi che necessariamente si presentano quando si cerca di bilanciare le esigenze dei diversi stakeholder. Qual è il messaggio de L’impresa a 360°
Le aziende spesso non vedono come le loro operazioni stiano creando dei compromessi che influenzano il loro impatto sociale e i loro profitti. Il mio primo messaggio è che le aziende dovrebbero sviluppare meccanismi e procedure per comprendere i compromessi che si creano nel loro business. Una volta capito questo, il secondo messaggio è che hanno l'opportunità di innovare in modi tali da prendersi cura degli altri stakeholder oltre che dell'azionista. 

Il libro nasce dal suo corso presso la Rotman School of Management dell'Università di Toronto e dalla sua osservazione che le business school studiano le aziende in base a una serie di singole discipline. Qual è lo svantaggio di questo approccio?
A un certo livello, ha senso che le business school insegnino utilizzando diverse aree disciplinari come la finanza, la strategia e la contabilità, perché ci sono competenze e conoscenze specialistiche che sono utili. Ma questo approccio comporta che gli studenti possono non comprendere il più ampio impatto sociale di un'azienda sui dipendenti, sulla comunità, sull'ambiente e su altri che potrebbero essere interessati dalle sue operazioni. Quello che speravo di realizzare creando il corso e scrivendo il libro è far capire alle persone quanto sia interconnessa ogni decisione e che si fanno sempre compromessi quando si prendono decisioni. Ad esempio, quando Amazon offre la consegna dei prodotti il giorno stesso o il giorno successivo, è ottimo per i consumatori, ottimo per Amazon, ma non così ottimo per i fattorini, i magazzinieri, o la congestione delle strade e l'inquinamento nelle città.

Facciamo un passo indietro per capire le esigenze degli stakeholder. Le aziende portano avanti il dialogo con gli stakeholder, fanno una matrice e la inseriscono nel loro rapporto di sostenibilità. Qualche idea guida o suggerimento su come migliorare questo processo di ascolto? Cosa dovrebbero fare con il feedback?
Sempre più aziende sono tenute a produrre rapporti di sostenibilità per legge, oppure c'è una forte pressione sociale per farlo.  Questi rapporti sono un esercizio produttivo per le aziende per misurare il loro impatto e consultare le parti interessate. Ma se tutto quello che fanno è scrivere un rapporto di sostenibilità, e non fanno nulla a riguardo, è uno spreco di energia. Il modo più produttivo di operare è quello di trattare gli sforzi per comprendere gli stakeholder e misurare l'impatto come parte di un processo di innovazione. Se prendete queste informazioni e le inserite in attività innovative, potreste cercare di risolvere alcune delle sfide che il processo di ascolto degli stakeholder ha evidenziato. Le innovazioni più potenti possono verificarsi quando si lavora con (e non solo per) i propri stakeholder per trovare nuove soluzioni.

Le questioni ESG (Environmental, Social, Governance) sono entrate in primo piano nel 2020 come una delle principali priorità per gli azionisti e il management. Tutti concordano sulla necessità di agire, ma i progressi sono lenti. Quali sono i principali ostacoli per le aziende e cosa possono fare i manager?
Dobbiamo tenere a mente che le aziende sono strumenti per fare le cose. Una sfida è che la maggior parte dei manager è talmente ossessionata dal processo di bottom-line che si dimentica che l'organizzazione può essere mobilitata per realizzare altre cose nella società. Un altro ostacolo è che queste sfide sono semplicemente molto difficili. Molte aziende considerano la gestione del cambiamento climatico o della diversità o della sostenibilità come un "add-on", un di più. Quello che sto cercando di dire è che queste sfide devono essere integrate nella vostra attività quotidiana. Se le considerate come centrali in quello che fate, vi verranno in mente più idee di trasformazione che se le trattate come un add-on.

Parliamo delle quattro modalità che propone per aiutare i manager ad affrontare i compromessi tra le parti interessate e a diventare aziende a 360°. La prima è quella di conoscere i loro compromessi. Immagino che molti manager pensino di conoscerli già. È vero?
I manager possono pensare di aver fatto centro, ma la mia osservazione è che pochissimi lo fanno. Spesso pensano a questa domanda in modo molto ristretto, come solo a compromessi strategici, come ad esempio se investire nel marketing o nella ricerca e sviluppo. Ma forse non hanno pensato in modo abbastanza rigoroso ai compromessi che si creano tra i vari stakeholder. Nel libro suggerisco che i leader possono farlo sia dall'interno verso l'esterno che dall'esterno verso l'interno. Il processo inside-out è l'analisi interna che spesso viene fatta come parte della produzione di rapporti di sostenibilità. Il processo esterno-interno è a volte emotivamente più difficile. L'esempio che faccio è Walmart. Quando hanno deciso di prestare maggiore attenzione alle questioni sociali che sono venute dopo l'uragano Katrina, una delle prime cose che hanno fatto è stata quella di coinvolgere alcuni degli attivisti ambientali che erano stati i più critici a parlare con il CEO. Si è trattato di un processo esterno in cui l'azienda si è consultata e ha lavorato con i suoi critici più accaniti.

La seconda modalità è quella di creare un business case win-win per soddisfare le esigenze degli stakeholder. Lei dice che questo approccio a volte non è più sufficiente per le aziende del 21° secolo. Perché?
Una delle cose che ha davvero motivato le aziende nell'ultimo decennio è il concetto di valore condiviso, o win-win-win. Ma seguire quest'idea significa che le aziende fanno cose che sono buone per gli stakeholder solo se sono buone anche per i profitti e hanno un business case associato ad esso. Questa è la fonte di tutta la conversazione intorno, ad esempio, al business case per la diversità. Io sostengo che la maggior parte delle cose che le persone fanno in un quadro di valori condivisi sono incrementali e non radicali o trasformative. Se si cerca solo la vittoria, se si deve sempre avere un business case prima di fare qualcosa, si perde l'opportunità di fare qualcosa che veramente porti a un atrasformazione.

Quindi questa è "la trappola del business case". Come possono le aziende andare oltre questo modello?
La mia argomentazione non è che alla fine non ci sia un business case da avere quando si innova intorno a dei compromessi. Ma, spesso, bisogna solo investire e vedere da dove viene fuori. Questo è molto simile al modo in cui le aziende pensano agli investimenti in R&S.  Possono avere un'ampia percezione delle aree o dei settori potenziali che stanno perseguendo, ma non sempre si sa quale sarà il risultato. Bisogna accettare l'incertezza. Dovete accettare il fatto che se state facendo qualcosa di grande, non saprete davvero quale sarà il risultato. Durante il percorso, dovrete ripeterete per arrivare a qualcosa di buono per i vostri affari.

La terza modalità affronta ciò che accade quando il trade-off richiede alle aziende di ripensare i loro modelli di business. Avete qualche suggerimento per rendere tutto più facile?
Il mio primo suggerimento è di inquadrarla come una sfida all'innovazione. Metteteci il meglio di voi stessi, come fareste con qualsiasi altra sfida all'innovazione. Invece di una mentalità che vuole conformarsi, create una mentalità di innovazione intorno a queste sfide. Anche con l'innovazione, sappiamo che le organizzazioni resistono naturalmente al cambiamento. Quindi, dobbiamo pensare anche a questo come sa qualcosa che richiede competenze di gestione del cambiamento.

Il quarto riguarda lo svilupparsi e il prosperare, anche se questi compromessi non si risolvono e non ci sono facili correzioni al modello di business. Potete dare qualche consiglio o suggerimento su come farlo?
Una cosa che ho osservato parlando con i manager e anche nella mia ricerca è la tentazione di dire "non possiamo affrontare questo problema, non c'è modo di risolvere questo trade-off" e poi metterlo da parte. Questo è proprio il momento in cui si dovrebbe raddoppiare lo sforzo su queste idee. Prendete le scarpe Nike Air, per esempio. È venuto fuori che il loro prodotto di punta utilizzava un gas terribile per l’effetto serra.  Non avevano subito una soluzione. Ma invece di arrendersi, hanno investito molto in ricerca e sviluppo e nel pensare a soluzioni alternative. Alla fine, per un periodo di anni, hanno trovato un altro gas che potevano usare nelle suole delle loro scarpe. Poi hanno dovuto riprogettare le scarpe per adattarle alle nuove proprietà di quel gas sostituto e, di fatto, questo ha dato loro alcune nuove idee di prodotto. La Nike ha finito per innovare il prodotto in modo da poter commercializzare questo gas in un modo nuovo. E questo ha richiesto un certo numero di anni per farlo. In altre parole, i leader non dovrebbero rinunciare a queste sfide apparentemente ingestibili, ma dovrebbero invece utilizzarle come opportunità di sperimentazione.
 
Sarah Kaplan interverrà venerdì 13 novembre alle 18 all’evento Build back better della nuova edizione di Bocconi4bookcity. A discutere di innovazione aziendale insieme alla Kaplan, il rettore della Bocconi Gianmario Verona e Francesco Starace, ceo e general manager di Enel SPA.
 

di Jennifer Clark

Ultimi articoli Campus

Vai all'archivio
  • Il nazionalismo e' qui per rimanere e puo' risolvere i problemi invece di causarli

    Un 'nazionalismo responsabile', spogliato della dialettica di destra, puo' servire anche alla causa progressista, scrive Yael Tamir nel suo ultimo volume. Non dimentichiamo che questa e' stata la base dello Stato sociale

  • SDA Bocconi, un nuovo assetto per vincere le sfide della ripartenza

    Il Dean Giuseppe Soda, recentemente confermato alla guida della Scuola, ha annunciato il nuovo assetto organizzativo di SDA Bocconi per i prossimi due anni

  • In ricordo di Nedo Fiano

    La comunita' Bocconi, attraverso le parole del suo presidente Mario Monti, rende omaggio al suo alumnus fuori dall'ordinario

Sfoglia la nostra rivista in formato digitale.

Sfoglia tutti i numeri di via Sarfatti 25

SFOGLIA LA RIVISTA

Eventi

Lun Mar Mer Gio Ven Sab Dom
        1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30 31