E' ora di investire. Tre regole per non sbagliare
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E' ora di investire. Tre regole per non sbagliare

DISINVESTIRE VELOCEMENTE DA AREE E PRODOTTI NON REDDITIZI, ALLINEARE STRATEGIA A PRIORITA' DEGLI INVESTIMENTI DI BUSINESS, ADOTTARE LA SOSTENIBILITA' QUALE PROSPETTIVA DEL CAPITAL BUDGETING E DELLA VALUTAZIONE MANAGERIALE SONO LE TRE SCELTE RILEVANTI OGGI. PER TORNARE A UNA NUOVA NORMALITA' CHE SIA MIGLIORE DI PRIMA

di Andrea Dossi, Associate Dean for Faculty, SDA Bocconi, professore associato di Auditing and Control and of administrative systems in multinational groups, Universita' Bocconi

La quantità e la qualità degli investimenti che le imprese decideranno di mettere in campo è il tema manageriale di maggior rilievo della crisi Covid-19. Sappiamo dalla ricerca che il comportamento di investimento delle imprese nelle fasi di crisi, in specie in situazione di financial constraints, è sub-ottimale. Esso penalizza in modo indiscriminato tutte le categorie di investimento, e chi più taglia meno si riprende nella fase post-crisi. La situazione attuale presenta tutte queste caratteristiche. I dati ci dicono che ad inizio del 2020 il 26% delle imprese mondiali con più di 10 milioni di dollari di ricavi presentava debiti finanziari superiori al loro patrimonio netto. Delle rimanenti il 31% presentava un elevato rischio di blocco della generazione di cassa operativa dal business, vitale per gli investimenti in specie nelle imprese di medie dimensioni, quelle strategiche per lo sviluppo delle attività economiche: il 12% poiché in perdita operativa ed il 19% per la presenza di un grado di leva operativa superiore a 5. La tensione finanziaria che la maggior parte delle aziende sta sperimentando dipende dunque anche da come le imprese si presentano all’inizio della crisi, dagli errori di investimento che hanno compiuto, che la rendono più grave e che non devono ripetere. Oggi le imprese, gli imprenditori devono fare le cose giuste. E per gestire al meglio l’aspetto più critico, ossia il comportamento di investimento, tre aspetti sono di grande rilievo.

Primo, bisogna disinvestire velocemente dai prodotti, dai mercati, dai clienti, dai progetti che hanno dimostrato di non essere né redditizi né portatori di crescita, per liberare attenzione manageriale, la risorsa aziendale più scarsa di tutte, e risorse finanziarie da dedicare agli investimenti prioritari. L’efficienza dei processi di investimento, che è una delle ragioni della superiorità dell’impresa come forma organizzativa rispetto al mercato, richiede la fissazione di processi e regole interne semplici ed automatiche che sviluppino la capacità di uscire velocemente dagli investimenti con risultati incerti. Ogni posizione di debolezza riduce la capacità di generazione di cassa ante-crisi, implode in fase di crisi, assorbendo attenzione, rimane debole nella fase post-crisi. Niente è meglio della crisi per incidere in situazioni non ottimali.

Secondo, bisogna avere il coraggio di prioritizzare gli investimenti, mettendo al primo posto la loro qualità strategica. Non c’è qui bisogno di sottolineare quanto siano fondamentali gli investimenti in tecnologie digitali e in capitale umano, input trasversali a qualsiasi tipo di investimento. Si vogliono qui sottolineare tre priorità per i tre macro-processi aziendali di riferimento: innovation management, operations management e customer management processes. In primo luogo i dati delle imprese mondiali con ricavi superiori a 1 miliardo di dollari dicono che fatti 100 i ricavi complessivi ad inizio 2020 la quota di risorse dedicata ai processi di customer management è relativamente bassa, mediamente attorno al 25%. In pochissimi settori tale quota è bilanciata con la porzione di risorse dedicata alle operations. E’ un segno della sovente scarsa attenzione agli investimenti nella customer proximity. Come richiesto dai principi della economia digitale, bisogna porre attenzione al mantenimento di una relazione duratura con il cliente, e non solo alla transazione di vendita. Il capitale relazionale commerciale è l’asset intangibile meno imitabile dai concorrenti, e protegge una risorsa di business essenziale, sia per il B2C che per il B2B. Dopo aver fatto esperienza della difficoltà di mantenimento di una relazione commerciale propositiva durante il lockdown, le imprese devono rendere prioritari gli investimenti in piattaforme di prodotti, servizi e conoscenza a supporto del mantenimento continuativo della relazione con i clienti, co-optandoli nei propri processi gestionali. L’elenco dei 100 best global brands della classifica Interbrand, che presenta imprese di dimensioni assai differenti, sia B2B che B2C, offre una serie di esempi di come muoversi in tale direzione. In secondo luogo bisogna investire di più nei processi di innovazione. La media dei costi di ricerca e sviluppo sul fatturato delle imprese mondiali è di poco superiore al 2%. Se si tolgono dal calcolo i settori knowledge-intensive, la media è ancora più bassa. Nessuna impresa può sopravvivere nel lungo termine senza innovazione. Non si tratta qui solo di aumentare i budget di R&D. Bisogna mettere nell’agenda degli investimenti prioritari lo sviluppo della corporate entrepreneurship, tramite meccanismi e progetti che abbiano l’ambizione di attivare tutto il potenziale di open innovation della comunità aziendale e dei suoi stakeholders di riferimento.  In terzo luogo bisogna investire nella riduzione del profilo di rischio del business, in specie della supply chain. Nella ultima decade i dati indicano che tutte le imprese hanno saputo gestire la supply chain in modo più efficiente, recuperando margini e cassa. E’ ora di considerare la filiera nella prospettiva del capitale intellettuale, creando hub di dati e servizi per condividere i rischi operativi e finanziari e co-progettare innovazione. Si guardi come il gruppo americano Aptar presenta sul web il suo Supplier Portal quale competenza distintiva del suo business model.

Da ultimo, bisogna investire per adottare definitivamente la sustainability quale variabile chiave nel disegno delle architetture strategiche ed organizzative dei modelli di business, e non solo un mero elemento comunicativo. Se le imprese avessero adottato la prospettiva ESG nei loro piani strategici, l’impatto del Covid-19 sulle loro economie sarebbe stato più limitato. Basti pensare che nell’elenco delle 5 issues più rilevanti che caratterizzano la prospettiva “Business model and innovation” della materiality map suggerita dal Sustainability Accounting Standard Board (www.sasb.org), che nasce dalla ricerca accademica, è prevista la categoria “Materials sourcing and Efficiency”. Essa richiede di gestire esplicitamente la “resilience of materials supply chains to impacts of climate change and other external evìnvironmental and social factors”, specialmente per gli impatti su “availability and pricing of key resources”, attraverso nuove politiche di “product design, manufacturing and end-of-life management” e di “screening, selection, monitoring and engagement with suppliers”. Tale questione è considerata ad elevata materialità per 7 macro-settori su 11. Per ogni micro-settore sono esplicitati i KPI di riferimento. Una mappa che sarebbe stata assai utile per limitare l’impatto dei periodi di lockdown e delle difficoltà logistiche sulla continuità operativa delle supply chain. Le imprese devono dunque evitare di ritardare l’adozione di ciò che la ricerca dimostra avere valore. Per evitare ulteriori ritardi oggi bisogna agire su due snodi critici dei processi decisionali aziendali. Bisogna inserire le performance di sustainability nei processi di capital budgeting quale criterio integrativo di analisi degli investimenti. Enel, eccellenza mondiale nel settore energy, esempio di innovazione e di sostenibilità, lo sta facendo. Ed in accordo con i risultati della ricerca il costo del capitale adottato nel calcolo del NPV del singolo investimento viene ridotto in funzione dei suoi risultati ESG stimati. Inoltre bisogna disegnare dei sistemi di executive compensation basati anche sulle performance di sostenibilità, che attivino un cambiamento culturale, che è possibile, partendo dalle decisioni individuali dei manager di vertice. Si veda la descrizione del sistema di compensation di Alcoa Inc. nei proxy statements degli ultimi anni per comprendere modalità di adozione e fine tuning di tali sistemi.

Dare velocità alle scelte di disinvestimento, rendere l’allineamento strategico criterio base di priorità degli investimenti di business, adottare la sostenibilità quale prospettiva sostanziale del capital budgeting e della valutazione manageriale sono tre scelte rilevanti oggi. Perché la modifica dei comportamenti di investimento delle imprese è un aspetto decisivo per non sprecare il supporto alla ripresa che arriverà dalle politiche economiche decise dai diversi governi. E perché il “new normal” sia non solo diverso, ma migliore del precedente.

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