La spinta agile al cambiamento per puntare al mercato
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La spinta agile al cambiamento per puntare al mercato

DIFFUSOSI INIZIALMENTE IN AMBITO IT, QUESTO APPROCCIO E' FINALIZZATO A OTTENERE RISULTATI E PERFORMANCE DI VALORE PER I CLIENTI. MA PER LA SUA IMPLEMENTAZIONE E' CRUCIALE IL RUOLO DELLE RISORSE UMANE. A CUI PERO' MANCA ANCORA LA GIUSTA ESPERIENZA

di Marco Sampietro e Lorenzo Diaferia, rispettivamente SDA Bocconi associate professor of practice e SDA Bocconi Junior Fellow

Si chiama Agile ed è un approccio che supporta le organizzazioni nel rispondere al cambiamento, adattarsi al mercato e soddisfare le esigenze dei clienti. Dato che è indubbio che gli ambienti di business siano diventati meno predicibili, l’approccio agile fa sempre più parte delle strategie evolutive di molte aziende.
L’Agile suggerisce di operare attraverso iterazioni, finalizzate alla consegna di risultati di valore per i clienti, in modo che essi possano valutarli e fornire ulteriori elementi per il completamento e il miglioramento dell’output. In questa logica, il cliente diviene particolarmente presente, in quanto fornisce feedback rapidi e veritieri, utilizzati di volta in volta come input dei cicli di lavoro. Ulteriore aspetto rilevante è la centralità del team di lavoro come soggetto che genera risultati tangibili sul mercato, e che necessita di essere adeguatamente supportato perché possa svolgere al meglio le proprie attività.
L’approccio agile si è diffuso rapidamente nell’ambito dei progetti IT ma ha gradualmente allargato il proprio campo di applicazione ad altri tipi di progetti e a processi complessi. Con la sua diffusione si è però compreso come i vari framework che ne spiegano il funzionamento rappresentino solo la punta dell’iceberg. I suoi impatti organizzativi si sono rivelati infatti più elevati di quanto molti pensassero. Al fine di gestire al meglio tali impatti, il supporto dell’Hr department diviene fondamentale. L’Hr, infatti, mentre può rimanere quasi spettatore dell’Agile quando esso viene applicato saltuariamente o su una piccolissima popolazione aziendale, diventa protagonista del cambiamento laddove l’Agile adoption si fa più ampia.
Per comprendere come l’Hr possa supportare tali trasformazioni, è stata condotta una ricerca che ha coinvolto oltre 230 professionisti. Ciò che è emerso è come l’Agile impatti su tutte le aree presidiate dall’Hr: recruiting, learning&development e valutazione della performance. Nello specifico, sono state censite e analizzate 36 prassi di Agile Hr. Per citare alcuni esempi, la centralità del team unita alla sua vicinanza al cliente suggerisce all’Hr di lasciare massima libertà ai team member nella definizione dei propri percorsi formativi oppure di coinvolgere direttamente i membri dei gruppi di lavoro nelle attività di recruiting e, in logica di miglioramento e adattamento, di fornire feedback quasi continui circa le performance dei collaboratori.

I dati mostrano un livello di adozione delle Agile Hr practices molto eterogeneo tra le tipologie di organizzazioni analizzate, mentre maggiore appare il consenso circa la centralità di tali prassi. Per esempio, oltre il 76% dei rispondenti giudica di fondamentale importanza che le Agile organization investano nell’affinare le capacità di coaching dei propri manager, risultato coerente col fatto che il loro ruolo è fortemente impattato dall’Agile, visto che ad essi viene richiesto di focalizzarsi meno su attività di coordinamento e sempre più sullo sviluppo delle persone. Lo studio suggerisce inoltre come per gli Hr department investire sull’Agile sia una mossa sensata e dai ritorni interessanti. Una maggiore presenza di Agile Hr practices si accompagna infatti a valutazioni positive dei collaboratori circa la capacità dell’Hr di supportare il business.
Se l’importanza delle risorse umane nell’Agile non è quindi in discussione, le sfide da affrontare rimangono tuttavia molte. Infatti, se da un lato l’Hr deve supportare il business nella transizione, dall’altro è anche direttamente impattato dal cambiamento. Non a caso, il 46% dei professionisti Hr considera la mancanza di esperienza diretta nel lavorare con approcci agili l’ostacolo principale alla capacità di supportare tali trasformazioni.
 

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