Melting pot e valori. La ricetta per gestire la crescita
HENRY SICHEL, ALUMNUS BOCCONI E FONDATORE DI CAFFEINA, SPIEGA COME UNA STARTUP DELLA DIGITAL ECONOMY DIVENTANDO IMPRESA AFFRONTA IL TEMA DEI TEAM E DELLE RISORSE UMANELa crescita repentina delle aziende è uno dei tratti distintivi della digital economy. Basta un’idea valida che prenda forma e una startup può acquisire sostanza anche in tempi rapidissimi, tanto da costringere gli imprenditori debuttanti a un corso accelerato di gestione aziendale sul campo. Conservare un’armonia pur nella crescita dimensionale, ingaggiando la quantità e la qualità di risorse umane corrette, è dunque un fattore strategico indispensabile per fare di una piccola impresa una vera azienda. Lo sa bene Henry Sichel, imprenditore poco più che trentenne, laureato in Bocconi, fondatore nel 2011, insieme a due compagni di studi, dell’agenzia creativa Caffeina, una realtà spesso citata come manifesto delle startup a crescita esponenziale, presenza stabile da tre anni nella classifica dal FT1000 del Financial Times e oggi divenuta una Spa con tre sedi (Parma, Milano e Roma) e 120 dipendenti, 15 dei quali assunti nei primi tre mesi di quest’anno.
Pensando al vostro passato da startup, quali sono le leve sulle quali avete agito per attirare le risorse migliori quando ancora non avevate né storia, né portfolio, né brand…?
In realtà il processo di recruiting non è cambiato molto, abbiamo voluto parlare da subito di valori, più che di ruoli o di inquadramenti. Allora come oggi cerchiamo di unire persone orientate a un percorso di affermazione, con voglia di cambiamento e capacità di affrontare le sfide. Con loro abbiamo stretto un patto, che ha vincolato anche noi a restare fedeli a questi valori e a realizzarli nel business e nella società. Il capitale umano di Caffeina è gestito e cresce seguendo soprattutto due principi: fare in modo che le persone si sentano parte di qualcosa di più grande, e che il loro percorso di carriera sia chiaro, con feedback continui e costanti da entrambe le parti.
Quello delle agenzie è un settore con un frequente turnover e nel quale il valore aggiunto della creatività delle singole persone è significativo. Come si può gestire l’uscita di risorse importanti e, apparentemente, insostituibili?
In effetti nel nostro ramo il mercato è competitivo, dinamico, effervescente. Noi abbiamo cercato sempre di sottolineare la nostra diversità, ovvero la volontà di unire la flessibilità, l’ambiente e la propensione al cambiamento tipica dell’agenzia, con l’organizzazione e l’approccio al cliente tipico dell’azienda. Quando una persona importante per l’azienda decide di lasciarla è importante innanzitutto assicurarsi che questo non avvenga per disaffezione ma come momento di un reciproco percorso e che dunque possa essere gestito un passaggio di consegne, per vie interne o esterne, il meno traumatico possibile.
Anche l’arrivo di una risorsa dall’esterno, magari in posizione apicale, può essere motivo di discontinuità. Come fare perché un nuovo ingresso non incida sulle aspettative e sulle motivazioni delle risorse interne?
Chi viene selezionato per assumere una posizione di vertice è scelto non solo per le sue competenze tecniche ma per le sue capacità manageriali, ovvero di gestire i team e le persone. Se si dimostra in grado di farlo, le risorse interne saranno solo più felici perché lavoreranno meglio, con obiettivi più chiari e ne beneficeranno tutti. Il ruolo dell’azienda in questo frangente è dare a tutti gli stimoli giusti, selezionando il management e al contempo chiarendo con i team che l’ingresso di un esterno non è un freno alla loro crescita ma, al contrario, un catalizzatore che fa sbocciare i talenti.
Le agenzie sono spesso realtà che attingono a piene mani a forme di lavoro temporaneo, consulenze, contratti flessibili. Voi invece procedete nella crescita per assunzioni. Quanto conta e quanto costa per un’impresa emergente stabilizzare il lavoro?
Qui torniamo al dna da azienda che ci siamo voluti dare fin dalla nostra fondazione. La precarietà non si concilia con l’idea di impresa, di vita e di carriera che vogliamo comunicare anche al nostro interno. Non è possibile costruire nulla se non c’è un tessuto stabile. Il costo del lavoro è una voce importante per tutte le imprese, per quelle piccole lo è ancora di più, ma io preferisco vederlo come un patrimonio, la popolazione aziendale racchiude tutte le nostre potenzialità. È compito del management fare in modo che queste potenzialità si scarichino a terra su progetti che cambiano lo status quo, che incidono su realtà dei clienti, che siano leader o dreamer di mercato.
Agenzia giovane, mercato dinamico… quindi c’è spazio solo per i giovani? Quando è il caso di scegliere invece l’esperienza di una persona più matura?
L’età media in Caffeina è di 30 anni, dunque bassa ma non bassissima come quella tipica delle startup. Rientriamo, personalmente e come azienda, nel profilo dei millennials. Dal mio punto di vista credo che in un percorso di crescita debbano essere per forza ben accolte anche figure professionali che portano esperienza e background. Nel nostro settore più che in altri perché, paradossalmente, oggi il successo di un’agenzia omnichannel è nella capacità di proporre progetti integrati, non nati per forza digitali, ma nei quali si sommino diverse competenze. È un melting pot che arricchisce, e anche questo è un passaggio importante nel coniugare il bello e il buono di un’agenzia con quello di un’impresa.
di Emanuele Elli
