La scalata verso il consenso

I VANTAGGI, E GLI SVANTAGGI, DEI TEAM CHE GESTISCONO SITUAZIONI COMPLESSE E CON UNA LEADERSHIP CHE PUNTA ALLA CONDIVISIONE. MA PER RAGGIUNGERE L'OBIETTIVO OCCORRE PREPARARSI

di Massimo Magni, associato presso il Dipartimento di management e tecnologia

In una recente intervista Nina Tandon, Ceo of EpiBone, ha descritto le nuove frontiere della ricostruzione ossea: «Prendiamo due cose dal paziente. In primo luogo facciamo una radiografia tridimensionale, e in secondo luogo preleviamo un campione di tessuto dal paziente in modo da poterne estrarre delle cellule. Questo ci consente di utilizzare le cellule per costruire un nuovo tessuto osseo sulla base dei dati della radiografia 3D. Dopo 3 settimane abbiamo un osso pronto per essere trapiantato nel corpo del paziente».  Questo esempio mette in luce come problemi complessi richiedano l’integrazione di diverse competenze per ottenere soluzioni innovative. Quando EpiBone deve affrontare sfide complesse, come la ricostruzione ossea, vengono costituiti team di esperti con background molto differenziati: scienziati, ingegneri, medici e imprenditori che sono chiamati a mettere a fattor comune le proprie conoscenze per prendere decisioni efficaci a beneficio del team.
Contesti come quello di EpiBone richiedono sempre più la presenza di uno stile di leadership orientato alla delega e all’inclusione, che consenta quindi l’attivazione di processi decisionali basati sul consenso tra i membri del team. Una decisione basata sul consenso non costituisce la migliore idea per tutti i membri del team, ma è una soluzione verso cui tutti i membri decidono di impegnarsi per poterla implementare. La spinta verso questo tipo di modelli decisionali denota sicuramente una serie di vantaggi, quali lo sviluppo di senso di appartenenza dei membri, la presenza di soluzioni più innovative, e l’attivazione di un processo di apprendimento continuo da parte dei membri del gruppo. Sfortunatamente, tali vantaggi molto spesso non si verificano poiché i membri del team sono esposti a situazioni a elevata complessità e che necessitano consenso, ma non sono ancora preparati a gestire contesti in cui è necessario gestire la forte interdipendenza tra i membri del gruppo.
In particolare, i team che vogliono essere efficaci nel prendere decisioni fondate sul consenso in contesti a elevata complessità devono prestare particolare attenzione a due aspetti. In primo luogo i membri del team devono essere consapevoli che processi decisionali basati sul consenso richiedono tendenzialmente più tempo per poter generare soluzioni innovative e per massimizzare il potenziale derivante dalla condivisione di conoscenze e prospettive differenti. Spesso capita di sentire affermazioni di questo genere: «Noi decidiamo sempre basandoci sul consenso, io [capo] esprimo la mia opinione, poi i miei collaboratori esprimono le proprie opinioni e siamo così bravi che in poco tempo riusciamo a raggiungere una decisione che si basa sul consenso». Nella maggior parte dei casi come quello descritto la soluzione identificata attraverso «il consenso di team» è molto simile alla opinione iniziale del capo, mettendo in evidenza un falso consenso.

Il secondo aspetto che i team devono presidiare riguarda la capacità di gestire in modo efficace il conflitto. Infatti, i team che non sono in grado di gestire conflitti in situazioni a forte interazione tendono a polarizzarsi lungo due estremi: da un lato evitano qualsiasi tipo di conflitto (inibendo quindi il confronto), dall’altro possono portare il conflitto a un livello tale che il confronto non è più sull’oggetto, ma diventa un conflitto interpersonale che non solo porta a inefficacia decisionale, ma molto spesso porta a fratture all’interno del gruppo.
La spinta derivante dalla complessità ambientale spinge quindi i leader e i team verso modelli decisionali più efficaci nel generare innovazione, ma è opportuno che i manager e le organizzazioni siano in grado di preparare gli individui ad affrontare in modo efficace la complessità ambientale e le sfide ad essa legate.