Il puzzle globale del change management

GIA' NEL PRINCIPE, MACHIAVELLI SOTTOLINEAVA RISCHI E DIFFICOLTA' DEL CAMBIAMENTO. MA PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DELL'AGENDA 2030 E' UN PROCESSO INEVITABILE E DEVE ESSERE INTERORGANIZZATIVO, CONDIVISO E CON UNA FORTE LEADERSHIP

di Greta Nasi, associato presso il Dipartimento di analisi delle politiche e management pubblico

Si dice spesso che l’unica certezza nelle organizzazioni internazionali sia l’incertezza. Più che mai, le organizzazioni internazionali si trovano oggi a dover affrontare un contesto di crescente complessità sia interna che esterna. Con riferimento alla dimensione interna, si riscontra una sostanziale difficoltà di tali organizzazioni di interpretare in modo proattivo l’ambiente in cui operano, oltre che di individuare e attuare modifiche significative volte a rispondere in modo efficace alle esigenze dei diversi stakeholder. Nel contempo, guardando al contesto esterno, nell’ultimo decennio il ritmo di cambiamento imposto alle organizzazioni è aumentato in modo significativo portando a cambiamenti spesso non governati, bensì generati da fattori esterni e da un approccio reattivo, anziché proattivo, che ha impedito innovazioni sostanziali e ha aumentato la difficoltà nella implementazione efficace dei percorsi di riforma, generando così aspettative negative nonché la resistenza crescente a processi di cambiamento di tipo top-down.

Tale resistenza si sostanzia in una mancanza di volontà personale e organizzativa di cambiamento, risultando spesso in un insufficiente adeguamento dei nuovi strumenti di management alle specificità delle organizzazioni internazionali e in una mancata comunicazione efficace.
Questa dinamica non rappresenta una novità rispetto al passato. Già all’inizio del XVI secolo Niccolò Machiavelli comprese chiaramente il problema del cambiamento. Ne Il Principe, egli sottolineava le medesime difficoltà e rischi collegati all’attuazione del cambiamento: resistenza a esso e mancanza di impegno nel renderlo effettivo.
I percorsi di change management, ovvero gestione del cambiamento, non devono oggi essere unicamente gestiti (pianificati, organizzati, diretti e controllati), ma è richiesta una leadership efficace a supporto degli stessi capace di mappare gli stakeholders, comprenderne i bisogni puntuali e comunicare il valore generato dall’organizzazione. Leadership intesa non come guida del singolo, ma dell’organizzazione nel suo complesso.

All’interno del contesto delle organizzazioni internazionali, tali dinamiche hanno portato a una tensione al cambiamento e alla ricerca di soluzioni manageriali innovative che accompagnino le organizzazioni nel perseguimento dei Sustainable development goals (Sdg) e supportino il raggiungimento degli obiettivi definiti dalla Agenda 2030.
Il cambiamento di successo è oggi un imperativo di sopravvivenza per la maggior parte delle organizzazioni, richiedendo quindi di trovare soluzioni agili per fare di più con meno, migliorare la flessibilità operativa, aumentare i livelli di efficacia, trasparenza e probità.

In tale contesto, alle singole organizzazioni e ai loro manager è richiesto di ridimensionare la portata del loro apporto agli Sdg al fine di introdurre cambiamento che contribuisca alla concreta messa a terra di quelle azioni condivise che, direttamente o indirettamente, ne favoriscono il raggiungimento. Assume quindi ancor più rilevanza il concetto di Delivery as One (DaO), che richiede alle diverse organizzazioni di mettere a sistema le proprie risorse, finanziarie e umane, nel perseguimento di obiettivi condivisi e di attività convergenti utili ad affrontare i problemi di policy globali.
In sintesi, il concetto di DaO (modello estendibile anche ad altre organizzazioni nel loro ruolo di partner nell’esecuzione) rappresenta la sintesi del buon management e di una leadership inter-organizzativa condivisa ed efficace che vede coinvolti agenzie dell’Onu, governi e altri donatori, e capace di creare consenso al cambiamento.