Se al centro dello shopping ci sei tu

SOCIAL MEDIA, ESPERIENZA NEL PUNTO VENDITA, ACQUISTO ON LINE: COSI' MARCHI DI LUSSO E RETAILER VERTICALI STANNO CAMBIANDO MODELLO DI BUSINESS. PENSANDO AL CLIENTE

di Stefania Saviolo, docente di management of fashion and luxury companies

Le aziende della moda, soprattutto italiane, hanno costruito nel tempo il proprio successo su un orientamento al prodotto e al canale (wholesale) restando, per motivi pratici e ideologici, distanti dal cliente finale. Oggi il cliente al centro è un’espressione ricorrente negli annual report aziendali, nonché dichiarato driver di cambiamento nelle modalità di ingaggio del cliente, di assetto organizzativo e di disegno dei sistemi informativi. Se ne parla molto ma sono ancora poche le buone pratiche nel disegnare modelli di business consumer centric. È ancora normale che le aziende della moda e del lusso perdano tra il 10 e il 20% delle vendite potenziali in season per rotture di stock; che un cliente non possa restituire un prodotto in un negozio diverso da quello dell’acquisto; che il negozio non riconosca un cliente che acquista sul sito aziendale o che il cliente venga inondato da comunicazioni standardizzate e per lui irrilevanti mentre non possa interagire personalmente con la  marca sui social.
Lo stato dell’arte sulla trasformazione dei modelli di business in logica consumer centric è stato nel 2016 l’oggetto di una ricerca SDA Bocconi in collaborazione con la società di consulenza Value Lab. La ricerca ha analizzato, attraverso mystery shopping, analisi organizzative e interviste un campione di 30 grandi aziende moda e lusso internazionali secondo due prospettive. Anzitutto la completezza del customer journey nelle tre fasi di ingaggio, acquisto, servizio post vendita e attraverso tre tipologie di punti di contatto (fisici: il negozio, digitali: sito e social media, umani: il personale di vendita). Secondariamente le caratteristiche di processi e ruoli orientati al cliente finale (le attività di customer management).

Se da un lato la quasi totalità delle aziende osservate ha disegnato un customer journey è emerso come i punti di contatto e ingaggio siano diversi in funzione del modello di business (marchi lusso, designer, premium e vertical retailer). I marchi lusso e designer sembrano eccellere su punti di contatto umani (selling ceremony, clienteling) e comunque più tradizionali. Per esempio nei negozi il personale di vendita è multilingue, ha un approccio proattivo verso il cliente in termini di suggerimenti ed è in grado di ricostruire la storia dei suoi acquisti. Risultati opposti per i vertical retailer i quali, in una situazione di vendita a libero servizio, disegnano il journey nell’interazione tra esperienza fisica e digitale ingaggiando il consumatore online per poi concludere l’acquisto in negozio. I premium brand offrono tra tutti la migliore possibilità di interazione con il prodotto in negozio (disponibilità di modelli, colori e taglie, semplicità di prova e acquisto) mentre scarse risultano le attività di clienteling in store o le attività digitali di ingaggio del cliente.

Si è poi analizzato il disegno organizzativo delle attività di customer management, valutando se tali attività fossero riporto diretto o meno del Ceo e il loro grado di articolazione geografica. Partendo dall’ipotesi per cui consumer centric è l’organizzazione dove le attività di customer management dipendono direttamente dal vertice con una elevata decentralizzazione delle strutture per una migliore reattività locale. La quasi totalità dei vertical retailer presenta un’organizzazione consumer centric in termini di riporti e articolazione locale delle attività. Segue il lusso dove un terzo del campione presenta processi consumer centric, mentre i marchi designer e premium analizzati sembrano non avere ancora intrapreso una trasformazione organizzativa in questo senso. Sul tema critico della disponibilità e dell’utilizzo di dati sul consumatore, è emerso come le aziende dispongano oggi di molti dati, grazie allo sviluppo di reti retail, sistemi Crm, journey digitali facilmente tracciabili. Tuttavia la maggior parte delle aziende impiega circa l’80% del tempo a estrarre i dati e il 20% ad elaborarli non avendo poi tempo per interpretarli, sviluppando insight di valore per meglio focalizzare l’offerta e la customer experience. Il cammino verso la consumer centricity nella moda è iniziato ma la strada appare ancora lunga.