di Luigi Proserpio e Nicola Ressmann, rispettivamente direttore e collaboratore del laboratorio di ricerca Tedplus
I Gen-Y, rappresentanti della generazione cresciuta tra gli anni ‘80 e ‘90 in rapporto simbiotico con internet e pc, si presentano in azienda portando con sé il loro profilo di Facebook, di Messenger, di Last.fm, e di tante altre applicazioni 2.0.
La differenza più marcata con le generazioni precedenti risiede nei tempi di gratificazione molto differenziati. I più giovani sono abituati ad avere accesso immediato all’informazione e hanno una rete di connessioni così estesa che permette di avere risposte istantanee da almeno uno dei nodi. Poi c’è l’abitudine ad avere sotto controllo il progresso delle azioni e lo scorrere del tempo (l’interfaccia di Messenger che visualizza lo status e il punteggio dei videogiochi): se le aziende si limitano a feedback scritti annuali non aiutano l’inserimento e la socializzazione di un Gen-Y, che non capirà se la strada intrapresa sia giusta o meno. Inserirlo invece in un contesto flessibile con un sistema costante di feedback aumenta la probabilità di fargli raggiungere gli obiettivi efficacemente e in autonomia.
L’orientamento al team è particolarmente sviluppato nei Gen-Y. Da bambini sono cresciuti in ambienti ad alta socialità: giochi di squadra, asili nido, reti sociali virtuali etc. Replicare l’interazione sociale nei contesti aziendali migliora quindi i loro risultati. Non chiudete l’accesso a Facebook. Eliminare Facebook, così come qualunque altro strumento abitualmente usato nella vita di un adolescente significa scorporare un intero patrimonio relazionale dai suoi asset cognitivi, con probabili e dannose ricadute sul suo rendimento. Non possiamo ignorare l’esistenza di una relazione capacità-strumenti; certe competenze scompaiono se non sostenute dai giusti supporti. In altre parole, se un Gen-Y è abituato a relazionarsi con i propri contatti sociali attraverso un network computerizzato, non sarà in grado di adattarsi senza sforzo a un network di contatti gestito per telefono. Costringere un Gen-Y a lavorare solo in questo modo può diminuire le sue capacità relazionali e non sfruttarne la capacità innovativa. Probabilmente la soluzione migliore è di utilizzare entrambi i canali.
Non chiudete l’accesso a Internet. I Gen-Y hanno appreso come collegare informazioni complesse e apparentemente distanti attraverso la pratica quotidiana con gli ipertesti, con Wikipedia, con i blog. Imparare come connettere informazioni ha un trade-off: le informazioni possedute sono meno approfondite ma si verifica un aumento delle capacità di filtrare utilmente grandi masse di dati.
La tecnofilia dei Gen-Y dipende dall’abbondanza di tempo libero a disposizione dei giovani in età scolare. In prospettiva, i Gen-Y, pur rimanendo legati alla tecnologia, ridurranno i loro consumi tecnologici man mano che avanzeranno con l’età, mentre la gioventù della prossima generazione –- sia essa chiamata W o Z - manifesterà con tutta probabilità abitudini di consumo simili a quelle della generazione Y di oggi. La tecnofilia è l’incredibile dimestichezza e familiarità che la generazione Y possiede nei confronti di qualsiasi artefatto tecnologico. Per moltiplicare la fruibilità tecnologica, l’approccio diventa multitasking: da prassi all’apparenza inefficiente e irrazionale per i suoi costi cognitivi, essa si rivela in realtà la risposta alla sovrastimolazione sensoriale ambientale e il comportamento più affine all’approccio confidenziale con la tecnologia.
Quelle che abbiamo descritto sono inclinazioni e abitudini consolidate della generazione Y. Noi pensiamo che questi comportamenti ormai diffusi e a prima vista inefficienti debbano essere presi in considerazione in contesti formali come il posto di lavoro. Solo così si manterranno il potenziale innovativo e la voglia di fare dei Gen-Y. Socializzarli con pratiche vecchie può risultare inefficace, data la distanza con il loro modo di pensare e lavorare. E’ ovvio che anche il contrario possa essere pericoloso e infattibile. Non si può trasformare un’azienda per gratificare i nuovi ingressi. Ma un fit va trovato, per non creare uno iato insuperabile tra le prassi aziendali e gli stili delle generazioni emergenti.
Uno studio Bruegel, coordinato dai docenti Bocconi Ottaviano e Altomonte, dimostra che la performance delle imprese è indissolubilmente legata alla dimensione e all'internazionalizzazione 
