Non è spionaggio l’intelligence che si fa strada nelle imprese

Di cosa si occupano queste persone? Spie e spioni o professionisti specializzati? Sebbene molte delle tecniche di analisi e monitoraggio dei concorrenti si siano sviluppate e si basino, ancora oggi, su metodologie messe a punto ai tempi della guerra fredda, l’intelligence aziendale fonda la propria attività esclusivamente su fonti pubbliche. La Society of Competitive Intelligence Professionals, la più grande associazione di professionisti dell’analisi competitiva, si è da tempo dotata di un codice deontologico che vieta lo spionaggio industriale o modalità illecite per reperire informazioni. Al contrario, la Ci è un’attività orientata ad utilizzare al meglio le possibili fonti di informazioni (banche dati, Internet, contatti personali, informazioni reperibili da clienti, ecc.) per costruire ipotesi sull’attività dei concorrenti, sulla loro organizzazione e sulle potenziali mosse competitive: un processo sistematico di raccolta, analisi e diffusione di informazioni strategiche sui concorrenti e sull’ambiente competitivo.

 

L’analisi svolta dagli uffici di Ci non si limita a monitorare i risultati attuali (quote di mercato, bilanci aziendali, lancio di nuovi prodotti) ma è spesso orientata a interpretare le traiettorie strategiche dei concorrenti. Quando il prodotto del concorrente è già sul mercato, si è arrivati tardi. L’identificazione delle future azioni dei concorrenti si basa sull’analisi dei processi di investimento, come la realizzazione di un nuovo stabilimento produttivo, l’assunzione di personale specializzato, la registrazione di un nuovo marchio o di un nuovo brevetto (atti rivolti a porre in essere strategie di difesa, non certo a dichiarare quello che si vuole fare in futuro). O ancora, l’acquisizione di un’azienda in un altro settore, che potrebbe testimoniare l’avvio di una politica di diversificazione dell’attività produttiva. Oppure alleanze che testimoniano la volontà di costruirsi un network e teste di ponte per la costruzione del posizionamento futuro. In tutti questi casi, porre l’accento sugli investimenti, oltre che sui risultati attesi, ci dà l’opportunità di riflettere sul modello di business del concorrente, a volte rivelando soluzioni del tutto impensate, in grado di porre in atto delle virate importanti della propria strategia. Un’analisi della concorrenza sistematica e ben realizzata consente pertanto di rimanere sempre aggiornati sulle evoluzioni del settore, anticipandone i cambiamenti e consentendo alle imprese di rimanere su sentieri di crescita profittevoli.

 

La Ci consente ai capi azienda di fondare le proprie azioni su valutazioni più oggettive: l’aver appreso che il proprio concorrente, una multinazionale nel settore tessile, ha chiuso uno stabilimento in Germania e licenziato molti dipendenti, potrebbe farci esultare, pensando ad una crisi imminente. A ben vedere, a un’analisi più attenta, scoprire che lo stesso concorrente ha stretto un’alleanza con un gigante asiatico può lasciare intendere l’inizio di una riorganizzazione aziendale dell’attività produttiva. Come sostiene Jim Williams, uno dei più noti consulenti nel campo della Ci: “Una buona intelligence, unita a una cattiva capacità strategica, produce risultati mediocri; una cattiva attività di intelligence, unita ad una buona capacità strategica può essere catastrofica”. Questo spiega la crescente attenzione delle aziende più grandi a internalizzare i processi di reperimento delle informazioni critiche di settore, al fine di una maggiore sintonia con i processi di pianificazione strategica.