La crescita e' un esercizio di fiducia

SE I RESPONSABILI DELLE HR DEVONO AVERE COME OBIETTIVO LA TRASPARENZA E UN RAPPORTO FIDUCIARIO CON LE PERSONE CHE COMPONGONO L'AZIENDA, QUESTE ULTIME NON DEVONO RINUNCIARE A DICHIARARE LE PROPRIE ASPETTATIVE, SPIEGA PAOLA BOROMEI, ALUMNA E EXECUTIVE VP HUMAN RESOURCES ORGANIZATION DI SNAM

Dalla cosmetica all’energia, dal marketing alle risorse umane, dall’Italia alla Francia, il percorso di carriera di Paola Boromei, laureata in Psicologia e con una specializzazione in Risorse Umane e Organizzazione alla SDA Bocconi School of Management, disegna, per sua stessa ammissione, una linea a Z, attraversando settori distanti, ruoli, funzioni e geografie diverse. Una dimostrazione di apertura che oggi l’Executive VP Human Resources & Organization di Snam, recentemente premiata da Federmanager come Miglior manager d’Italia under 44, indica con certezza tra le qualità principali sulle quali costruire un curriculum di successo.

Per un giovane manager, dunque, saper cogliere le occasioni giuste di crescita è preferibile rispetto alla costruzione di un profilo votato alla specializzazione in un settore?
Più che sulle occasioni io punterei sulle motivazioni, che sono sempre da tenere ferme al centro della propria bussola. Partendo da queste, è poi importante intraprendere esperienze in contesti diversi, sempre guidati dall’obiettivo di dare un’identità forte alla propria professionalità. Per costruire una carriera in crescita occorre accettare anche di muoversi trasversalmente, lungo una “Z”, focalizzandosi più sull’acquisizione di abilità anche manageriali che non su un singolo settore di competenza. Nel mio percorso mi sono trovata spesso a gestire momenti di trasformazione e questa è diventata con il tempo una mia specifica caratteristica: mi piace abilitare i cambiamenti attraverso l’uso delle diverse leve.

Ci sono ancora “passaggi obbligati” per una carriera manageriale che punti ai vertici? Si è sempre detto, per esempio, che un’esperienza nella GDO ha un peso specifico superiore ad altre…
Ci sono ancora industries ad alto valore aggiunto e la GDO, così come anche il retail, continuano ad essere tra queste. Anche se fortemente globalizzati, o persino in crisi, si tratta infatti di settori ad elevato potenziale, perché, proprio attraverso il data management, oggi si costruisce una parte consistente e strategica delle carriere. Per questo motivo sono premianti tutti gli ambiti fortemente digitalizzati, dalle comunicazioni alla logistica, all’energia. Quest’ultimo è un settore particolarmente stimolante oggi per un manager: è in forte transizione e le soluzioni in termini di nuovi business model, tecnologie, costi, vettori, sono ancora tutte da sperimentare. Inoltre, è un ambito decisivo perché le scelte relative ai consumi, e quindi alla sostenibilità, sono sempre più “embedded” nella vita di tutti i giorni e coinvolgono dunque molti altri mercati, dai trasporti all’industria.

Nella sua crescita professionale ha conosciuto anche momenti di impasse? Qual è il modo corretto di superare i passaggi a vuoto?
Non ci sono passaggi a vuoto, perché ogni esperienza ha un suo valore intrinseco. È successo che mi sia trovata a dover affrontare decisioni difficili e scegliere nuovi percorsi. Ad esempio, quando mi è stata proposta dall’azienda per la quale lavoravo una posizione apparentemente meno importante di quella precedente. Ma ho sempre accettato il cambiamento, guardandolo come un’opportunità e mantenendo chiare le mie motivazioni. La carriera in un’azienda è un contratto tra le parti che deve prevedere una buona dose di fiducia da entrambi i lati. I responsabili delle HR devono avere come obiettivo la trasparenza e la costruzione di un rapporto fiduciario con le persone, dando ad ogni nuova sfida una prospettiva di lungo termine e quindi collocando ogni passaggio di carriera in una parabola più ampia, ma è giusto che anche il dipendente dichiari fin da subito le proprie aspettative ai responsabili. Ci vuole coraggio ma è la cosa giusta da fare.

In ogni grande azienda si cerca il giusto equilibrio tra la crescita delle risorse interne e l’inserimento di nuove forze dall’esterno? Qual è la sua visione in proposito e la strategia che applicate in Snam?
L’armonia tra la crescita delle persone all’interno dell’azienda e l’integrazione di nuove risorse è fondamentale. In Snam lavoriamo per avere dei team che siano bilanciati, possibilmente al 50/50 da questo punto di vista. Ciascuna di queste persone porta valore in modo diverso: chi arriva da fuori introduce nuovi modi di pensare e di vedere le cose e diventa un motore di cambiamento anche per le risorse interne, mentre chi è cresciuto nell’azienda è depositario della sua storia e del suo heritage , dei suoi valori ma anche delle sue consuetudini, conosce meccanismi, caratteristiche dei capi, tempi di reazione degli uffici e tutto questo ha un enorme importanza in un’organizzazione complessa.

Che esperienza è per un manager la gestione di questa pandemia? Che cosa suggerisce per l’identificazione dei nuovi modelli di leadership?
Dal punto di vista manageriale secondo me sono due gli aspetti che resteranno ben impressi. Il primo è l’attenzione sulla sicurezza, sulla salute e il wellbeing delle persone, che in questo anno è diventato una priorità; quando anche il virus passerà credo che questa attenzione resterà più alta di quanto non fosse prima. L’altro elemento evidente è il passaggio da una leadership gerarchica a un modello più inclusivo. C’è stato da parte dei manager un importante esercizio di responsabilizzazione delle risorse e un impegno per ridurre l’autorità a favore dell’autonomia e dell’imprenditorialità delle persone. Questo ha reso il decision-making più fluido anche se ci siamo trovati tutti un po’ più soli nel prendere le decisioni grandi o piccole. È stato un esercizio comunque utile perché, se gestito bene, dà ottimi risultati. Anche per la direzione di HR, dove è stato particolarmente complesso il compito di relazionarsi con le persone a distanza, le nuove modalità si sono integrate con le necessità, e siamo riusciti a mantenere e costruire relazioni anche in forma virtuale: in Snam, per esempio, nei primi tre mesi di lockdown abbiamo assunto quasi 70 persone senza mai incontrarle di persona, ma conoscendole attraverso lo schermo, e siamo felici delle nostre scelte.
 

Laureata in Psicologia dell’organizzazione all’Università Cattolica di Milano, con una specializzazione in Risorse umane e organizzazione alla Bocconi di Milano e un executive master in Global Leadership alla Business School di Insead di Fontainbleau, Paola Boromei è oggi Executive Vice President Human Resources & Organization di Snam. “Già dopo la laurea e le prime esperienze di lavoro mi sembrò necessario dare rotondità al percorso di studi con una specializzazione sul mondo delle imprese”, riassume rapidamente la manager. “Scelsi un master in Bocconi che allora durava solo tre mesi, mentre oggi è più lungo e articolato, ma che si proponeva come un’occasione per mettere a fattor comune le esperienze e il background tra professionisti provenienti da varie industries e con un taglio applicativo molto pronunciato. Al di là dei contenuti e della didattica moderna, con strumenti digitali, business games, case histories, fu un periodo di formazione accelerato sul ruolo dell’ HR in azienda e sulle sensibilità necessarie, oltre che sulle competenze, per comprendere fino in fondo il rilievo della funzione”.

Per approfondire:
Costruttori di carriere. Di Silvia Bagdadli
“C'è un'unica strada giusta, la tua”. Intervista a Monica Possa, Group Chief HR  Organization Officer di Generali
 

di Emanuele Elli